   
|
| Online Forum Gebäudetechnik |
Startseite - GBT Forum
| Text |
Datum |
Benutzer |
Benchmarking Anlagenbau Link Literatur Symposion Praxis
Morgen, zu Ihrem Thema Benchmarking, Text und Link! Viel Erfolg Gruss Lacher
Durchführung eines Benchmarking-Projekts bei einem führenden deutschen Anlagenbauer
von Werner Hane und Andreas Lentrodt
Stichworte: Definition und Problemfelder des Benchmarkings, vier Grundtypen, Organisation eines Benchmarking-Projektes: Beteiligte, Konzepterstellung, Durchführung: Benchmarking-Partner, Kennzahlenbildung, Fragebogen- bzw. Gesprächsleitfaden, Workshops, Auswertung: PRIME-Konzept, Aufstellung eines Maßnahmenplans, Umsetzung/Controlling der Maßnahmen, Kritische Erfolgsfaktoren
Dieses Kapitel beantwortet folgende Fragen: Welche Grundtypen des Benchmarkings gibt es und was sind ihre Besonderheiten? Was ist bei Organisation, Planung und Durchführung einer Benchmarking-Studie entscheidend? Wie sieht ein erfolgversprechendes Benchmarking-Konzept aus? Welche Formen der Datenerhebung bei den Partnern gibt es und was sind ihre Vor- und Nachteile? Was ist bei der Organisation von Workshops zu beachten? Wie geht man bei der Auswertung der Ergebnisse und bei der Ableitung der Maßnahmen vor?
Benchmarking ist eine erfolgversprechende Methode, die Unternehmensleistungen zu verbessern, die allerdings relativ aufwendig ist. Durch Fehler bei der Planung und Durchführung oder durch unzureichende Konsequenzen aus dem Ergebnis kann der Erfolg der meist mit hohem finanziellen, personellen und zeitlichen Aufwand durchgeführten Studie rasch verspielt werden. Wie durch eine strukturierte Vorgehensweise und Vermeidung der häufigsten Fehler Benchmarking zu fortwährender Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit genutzt werden kann, wird hier am Beispiel einer Fallstudie gezeigt.
Einleitung
Definition/Bedeutung des Benchmarkings
Auf den Punkt gebracht beschreibt der Begriff Benchmarking das Bemühen, »der Beste unter den Besten« zu sein bzw. zu werden. Dies beinhaltet neben dem ständigen Messen der best practices, der Methoden und Verfahren insbesondere die eigene Anpassung an die herausfordernden Eckwerte. Erfolgreiches Benchmarking ist also ein fortwährender Prozeß und keine einmalig durchgeführte und damit abgeschlossene Arbeit. Es ist sowohl branchenübergreifend als auch innerhalb der eigenen Branche anwendbar. Darüber hinaus kann Benchmarking nicht nur auf den Prozeß zur Herstellung eines Produktes oder den Prozeß des Vertriebs angewandt werden, sondern auch auf Dienstleistungen und die Methode, diese dem Kunden anzubieten und dessen Bedürfnisse zu treffen. Es ist also anwendbar auf alle Aspekte des Geschäftslebens. Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen - und zwar entweder intern (innerhalb eines Unternehmens), konkurrenzorientiert, funktionsorientiert oder in allgemeiner »best practice« Form. Es ist mehr als eine Wettbewerbsanalyse, da neben dem Sammeln und Analysieren von Fakten auch die Prozesse aufgezeigt werden, die dorthin geführt haben, und damit schon das WIE der Veränderung und Neuorientierung angedeutet wird.
Vorzüge/Problemfelder eines Benchmarkings
Ein Hauptmerkmal des Benchmarkings besteht darin, daß es in unterschiedlichen Anwendungen eingesetzt werden kann: zum Beispiel beim Vergleich der Methoden in der Erstellung strategischer Pläne, bei Produktvergleichen mit Wettbewerbern oder Best-practice-Unternehmen, aber auch etwa bei der Festlegung von Leistungszielen im Vergleich zu Methoden, die dem neuesten Stand der Technologie entsprechen - immer unter dem Gesichtspunkt »Klassenbester« zu sein. Ein weiterer Vorzug eines erfolgreichen Benchmarkings liegt in der Verwendung seiner Ergebnisse sowohl zum eigenen Nutzen, z.B. als Grundlage für mögliche weitere Benchmarking-Studien, als auch zum Nutzen anderer, wie beispielsweise der Benchmarking-Partner. Voraussetzung dafür ist die Sicherung des Zugriffs auf das Benchmarking, welche durch eine detaillierte Dokumentation jedes einzelnen Schrittes im Prozeß gewährleistet wird. Zusammengefaßt sind wesentliche Vorteile des Benchmarkings [4]:
Besseres Treffen der Kundenanforderungen Ausarbeitung echter Produktivitätsmaße Festlegen von Zielen auf der Basis einer einvernehmlichen Sicht der externen Bedingungen Erlangen einer wettbewerbsfähigen Position Sich der besten Praktiken der Industrie bewußt werden und zum Maßstab des eigenen Handelns machen. Benchmarking ist jedoch auch mit einer relativ großen Anstrengung für das Unternehmen verbunden, vor allem zu Beginn, denn es ist zeit- und kostenintensiv. Eine 1992 in den USA in Auftrag gegebene Studie zeigte, daß 80 führende Organisationen für eine Benchmarking-Studie durchschnittlich sechs Monate und 45.000 Britische Pfund einsetzen. Allerdings spielten die meisten Benchmarking-Studien das Fünffache der Kosten wieder ein [2]. Andere Untersuchungen ergaben eine Zeitdauer für das Benchmarking von drei bis sechs Monaten bis hin zu ein bis zwei Jahren. Die Höhe der Investitionen war dabei in den meisten Fällen abhängig vom Umfang der Studie, der Anzahl der Partner und davon, ob sie vom Unternehmen alleine oder mit Hilfe eines externen Beraters durchgeführt wurde. Zur puren Informationssammlung oder bei kleineren bis mittleren Fragestellungen sollte das Benchmarking daher nicht angewandt werden! Strenge Vertraulichkeit in bezug auf Informationen muß gewährleistet sein, d.h. Informationen sollten nur zum angegebenen Zweck verwendet werden. Es gibt einen bestimmten Verhaltenskodex, der eingehalten werden muß, denn Benchmarking setzt Vertrauen voraus. Der Informationsaustausch darf nur mit Benchmarking-Partnern stattfinden! Eine Gefahr beim Benchmarking besteht in der »pauschalierten« Planung, d.h. wenn weder konkret und Schritt für Schritt der Ablauf definiert noch die richtigen bzw. erfahrenen Benchmarking-Partner ausgewählt worden sind, beraubt sich das Unternehmen von vornherein der Tiefe der Informationen, die es sich durch das Benchmarking erhoffte.
Unterschiedliche Formen des Benchmarkings
Benchmarking läßt sich in vier Grund-typen unterteilen, die jeweils Besonderheiten aufweisen.
Strategie-Benchmarking Bei dieser Form des Benchmarkings geht es einerseits um den Vergleich der Methoden bei der Erstellung kurz- bzw. langfristiger strategischer Pläne, andererseits aber auch um das Vergleichen der Strategien selbst. Das daraus resultierende Verständnis des Wettbewerbers dient dabei als Input für strategische Entscheidungen, welche die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens steigern sollen.
Organisations-Benchmarking Dieser Grundtyp wird auch als funktionsorientiertes Benchmarking bezeichnet und zielt auf die Verbesserung von Funktionen sowie Geschäftseinheiten im Unternehmen ab. Dieser Ansatz ist eher schwierig anzuwenden, da die möglichen potentiellen Partner nicht leicht zu identifizieren sind; er birgt jedoch ein großes Leistungssteigerungspotential für das Unternehmen in sich.
Produkt-Benchmarking Diese recht anschauliche Form des Benchmarkings strebt eine Optimierung der unternehmenseigenen Produkte an. Sie zielt darauf ab, durch das Lernen von der besten demonstrierten Praxis die optimale Kombination aus Qualität und Kosten für das Produkt zu definieren, um so die Kundenanforderungen besser zu treffen und damit wettbewerbsfähiger zu werden.
Prozeß-Benchmarking In Anlehnung an das Produkt-Benchmarking wird auch beim Prozeß-Benchmarking die Optimierung, in diesem Fall der Prozesse im Unternehmen, in den Vordergrund gestellt. Das Aufgabenziel lautet dabei, die Parameter der Unternehmensprozesse wie Kosten, Zeit und Qualität an jene des »Klassenbesten« der Branche anzugleichen oder sie sogar zu übertreffen.
Organisation eines Benchmarking-Projektes
In den folgenden drei Kapiteln wird die Organisation, die Durchführung und die Auswertung eines Benchmarking-Projektes beschrieben. Dabei steht die praktische Arbeit stärker im Vordergrund als ein theoretisches Gedankenmodell. Daher wurde der allgemeine Rahmen kurz gehalten und in den Kästen jeweils die Ausprägungen im Praxisbeispiel dargestellt. Alle Beispiele sind aus einem Projekt entnommen, welches die Autoren im Zeitraum 1998 bis 1999 bei einem führenden deutschen Anlagenbauer durchgeführt haben. Aus Vertraulichkeitsgründen gegenüber dem Klienten bzw. den Benchmarking-Partnern wurden die Namen und Daten so verfremdet, daß kein Rückschluß auf die beteiligten Unternehmen möglich ist.
Zielsetzungen für die Organisation
Benchmarking-Projekte zielen grundsätzlich darauf ab, durch sinnvolle Veränderungen das Unternehmen innerhalb seiner Branche zu Spitzenleistungen zu führen, um damit die Kundenanforderungen optimal erfüllen zu können. Gleichzeitig verlangt dieses Ziel oft eine Vereinfachung der Prozesse und Geschäftspraktiken, um dadurch das Kosteneinsparpotential entsprechend auszuschöpfen. Wesentliche Ziele einer Benchmarking-Studie sind [1]:
Identifikation marktorientierter Zielvorgaben Identifikation von Praktiken zur Erreichung dieser Zielvorgaben. Es ist unabdingbar, daß Organisationen schon im Vorfeld des Projektes klar festlegen, welche Ziele sie mit einem Benchmarking-Projekt erreichen wollen bzw. welchem Nutzen die Ergebnisse der Studie zugeführt werden. Denn oft trägt ein Benchmarking-Projekt, dem eine klar umrissene Zielsetzung fehlt, schon zu Beginn den Keim des Scheiterns in sich. Praxisbericht In dem begleiteten Praxisprojekt eines Unternehmens des Anlagenbaus sollten folgende Zielsetzungen mit dem Benchmarking-Projekt erreicht werden: Es sollte in einem ersten Schritt nachgewiesen werden, ob und in welchen Bereichen ein Benchmarking- Projekt im Unternehmen sinnvoll einsetzbar ist. Das Zitat: »Unsere Prozesse und Produkte sind einzigartig. Daher können wir uns nicht mit anderen vergleichen!« verdeutlicht die Schwierigkeiten, die die beteiligten Personen auf der Führungsebene mit dem Gedanken des Benchmarkings hatten. Es wurde entschieden, ein Konzept zur Durchführung eines Benchmarkings für einen ausgewählten Pilotprozeß des Unternehmens, dem Angebotsprozeß zu erarbeiten (vgl. Abschnitt 1, »Angebots-Benchmarking«). Anhand dieses Konzeptes sollte ein Benchmarking mit ausgewählten Partnern erfolgen und ein Kosteneinsparpotential von 30 % aufgedeckt werden. Außerdem sollte ein Konzept für einen Vergleich des Unternehmens mit führenden Generalunternehmern (GU) in Hinblick auf die erfolgreiche Tätigkeit als GU erarbeitet werden (vgl. Abschnitt 1 »Organisations-Benchmarking«). Anhand dieses Konzeptes sollte der Vergleich erfolgen, um eine bessere strategische Ausgangssituation zu schaffen.
Beteiligte des Benchmarkings und deren Unterstützung
Das persönliche Engagement aller Beteiligten hat eine zentrale Bedeutung für den Erfolg einer Benchmarking-Studie. Dieser Kreis umfaßt nicht nur die eigentlichen Mitglieder des Benchmarking-Teams, sondern schließt auch andere Interessengruppen ein, wie die Sponsoren innerhalb des Unternehmens bzw. die Geschäftsführung, welche die Studie intern organisatorisch unterstützen und vorantreiben, oder die von den Ergebnissen der Studie betroffenen Mitarbeiter und/oder Kunden. Die wichtigste Gruppe von Beteiligten sind allerdings die Auftraggeber der Studie. Meist wird ein Benchmarking-Projekt von der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand eines Unternehmens in Auftrag gegeben, da aufgrund der Ergebnisse der Studie strategische Weichenstellungen eingeleitet werden sollen. Somit ist eine klare Übereinstimmung aller Auftraggeber über Ziele, Umfang und zeitliches Engagement der Mitarbeiter von Beginn an unverzichtbar. Ferner müssen die Auftraggeber turnusgemäß über den Fortschritt der Arbeiten unterrichtet werden, um eine spätere Zurückweisung von Verantwortung zu verhindern (»Das sind nicht die Ziele/die Partner/das Vorgehen/die Ergebnisse, die wir erwartet haben. Hätten Sie uns früher gefragt...«). Entscheidende Bedeutung fällt dem Engagement des Projektleiters zu. Er kontrolliert die notwendigen Ressourcen und gibt klare Anweisungen für die Richtung und Ziele des Benchmarkings. Er ist verantwortlich für die Public Relations innerhalb des Unternehmens, für die Übernahme der gewonnenen Erkenntnisse und Daten in die strategische Planung des Unternehmens und bei deren Umsetzung behilflich. Er ist der Treiber jeglicher Benchmarking-Aktivitäten und honoriert in dieser Hinsicht das Engagement des Teams bzw. des einzelnen Mitarbeiters. Auch die Prozeßbeteiligten gehören der Managementebene an, sind jedoch stärker in den Benchmarking-Prozeß eingebunden und führen die strategischen Arbeitsschritte aus. Sie sorgen für ausreichende Ressourcen, für die Beseitigung von Hindernissen, für die Kommunikation und Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen und beurteilen die Ergebnisse des Benchmarking-Teams. Sie dokumentieren den Verlauf der Studie und legen eine Datensammlung an, was außerordentlich wichtig für spätere Benchmarking-Studien ist. Das eigentliche Benchmarking-Team besteht aus Mitarbeitern aller betroffenen Abteilungen. Sie leisten die Hauptarbeit, d.h. sie sind zuständig für das Planen der Studie, für das Sammeln, Analysieren und Präsentieren aller Daten und Informationen. Das setzt voraus, daß alle Mitglieder des Teams mit dem untersuchten Prozeß vertraut sind und mit ihm arbeiten können. Die Teamfähigkeit spielt bei der Auswahl dieser Personen eine ebenso große Rolle wie ihre Kreativität und ihre Kommunikationsfähigkeit. Auch der Zeitfaktor ist wesentlich. Als Faustregel für die zeitliche Belastung gilt: ungefähr zwei bis drei Tage in der Woche je Mitarbeiter! Daher ist das Sicherstellen des Einsatzwillens in diesem Team eine Hauptaufgabe des Managements und zugleich der Schlüssel für den Erfolg der Benchmarking-Studie. Zur Unterstützung des Teams empfiehlt es sich, funktionale und technische Experten einzuschalten. Das sind Fachleute von außerhalb, die beispielsweise auf juristischem oder technischem Gebiet weiterhelfen oder bei der Suche nach den geeigneten Benchmarking-Partnern bzw. der Analyse oder Adaption von Daten Hilfestellungen leisten können. Schließlich die Benchmarking-Partner. Sie geben die »Benchmark«, die Meßlatte, vor. An ihren Leistungen wird die eigene Organisation »gemessen«. Wichtig ist hier vor allem der gegenseitige Austausch - er muß professionell und ethisch einwandfrei sein, d.h. beide Parteien müssen sicher sein, daß mit den preisgegebenen Informationen kein Mißbrauch getrieben wird, daß diese wirklich nur von autorisierten Personen zu den angegebenen Zwecken verwendet werden. Praxisbericht Aus Fehlern soll man lernen! Hier einige der wichtigsten Punkte, die im Praxisfall versäumt wurden und an denen letztlich fast das Projekt gescheitert wäre. Zustimmung des Vorstandes: Obwohl der Vorstand der Auftraggeber der Studie war, gab es interne Uneinigkeiten über den Nutzen des Projektes. Dadurch gab es Befürworter, die zwar ihre Unterstützung zusicherten, aber im entscheidenden Moment ihre Bereitschaft zurückzogen. Dies betraf insbesondere die mehrmalige Auswechslung des Projektleiters sowie die ständige Fluktuation von Mitarbeitern des Teams, was die Kontinuität bei der Konzepterstellung und Durchführung behinderte. Motivation des Projektleiters: Schwierig für den Projektleiter war die Tatsache, daß er für das Projekt zu 80 Prozent seiner Arbeitszeit freigestellt war. Dadurch konnte er sich zwar voll auf das Projekt konzentrieren, verlor aber den Anschluß an die Kundenprojekte der Kollegen und mußte dadurch Nachteile für seine Karriere in Kauf nehmen, da interne Projekte im Unternehmen nicht besonders viel zählten. Teammitglieder: Einige Teammitglieder wurden von ihren Vorgesetzten ins Team abgeordnet, was erhebliche Motivationsmängel der Betreffenden zur Folge hatte. Andere wollten unbedingt ins Team, um sich mit den Ergebnissen zu schmücken, jedoch schreckte sie der straffe Zeitplan und die eigenverantwortliche Übernahme von Arbeitspaketen derart, daß sie das Team umgehend wieder verließen (»...wenn ich gewußt hätte, wie viel meiner Zeit Sie benötigen....«)
Erstellung des Benchmarking-Konzeptes
Die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Benchmarking ist das Erstellen eines detaillierten Konzeptes. Die Inhalte dieses Konzeptes lassen sich dabei aus dem Prozeß des Benchmarking ableiten, welcher grob in vier Phasen eingeteilt werden kann:
Planung der Studie Sammlung der Daten Analyse der Daten Umsetzung und Anpassung der Ergebnisse. Im folgenden sollen diese Eckpfeiler bei der Erstellung eines Benchmarking-Konzeptes kurz beschrieben werden:
Phase 1: Planung der Studie
Definition des Nutzens der Benchmarking-Studie für alle Beteiligte Bildung eines Benchmarking-Teams Festlegung der Bereiche, die einem Benchmarking unterzogen werden (Festlegung des Benchmarking-Gegenstandes) Dokumentation des aktuellen Status quos in diesen Bereichen Definition der Themengebiete für die Datensammlung Identifizierung potentieller Benchmarking-Partner Ansprache und Treffen von Vereinbarungen mit Benchmarking-Partnern Phase 2: Sammlung der Daten
Planung der Methoden zur Datensammlung Durchführung einer ersten Untersuchung (Pilot) Vorbereitungen für Interviews in anderen Organisationen Durchführung von Interviews in anderen Organisationen Verfassen des Interviewprotokolls Phase 3: Analyse der Daten
Kalibrierung/Vergleichbarkeit der Leistungsdaten Erstellen einer Vergleichsmatrix Identifizierung hervorragender Leistungen Bestimmung der aktuellen Leistungslücke Einschätzung der zukünftigen Leistungsfähigkeit Phase 4: Umsetzung und Anpassung der Ergebnisse
Kommunikation der Ergebnisse und der Zustimmung der Geschäftsleitung für die anstehenden Veränderungen Festlegung der Ziele zum Schließen der Leistungslücken Entwicklung eines Umsetzungsplans und seine Durchführung Durchführung von Anpassungen Überwachung des Fortschritts und Verfassen entsprechender Berichte Auswahl und Ansprache der Benchmarking-Partner
Die Auswahl der geeignetsten Benchmarking-Partner nimmt eine Schlüsselrolle im gesamten Ablauf des Benchmarking-Prozesses ein. Je nach gewähltem Benchmarking-Grundtyp müssen die entsprechenden potentiellen Partner identifiziert werden - ein mitunter langwieriger Prozeß, der systematische Vorgehensweise und hohe Sorgfalt erfordert. Dieser Pool von potentiellen Kandidaten - internen wie externen - muß daraufhin anhand vorab definierter Kriterien gefiltert werden, damit schließlich ein Kreis von ausgewählten Partnern zur Verfügung steht. Praxisbericht Die erste Phase »Planung der Studie« dauerte insgesamt neun Wochen, wobei hier auch bereits interne Daten aufbereitet (vgl. Abschnitt »Eigene Kennzahlbildung«) und Gesprächsleitfäden für die Interviews mit den Partnern erstellt wurden (vgl. Abschnitt »Fragebogen- bzw. Gesprächsleitfadenerstellung«) sowie Abstimmungen mit anderen Projekten im Hause stattfanden. Neben einem klar definierten Zeitplan mit Verantwortlichen und Meilensteinen (vgl. Abb. 1) war u.a. eine Aufstellung der wesentlichen Eckdaten der Benchmarking-Studie (vgl. Abb. 2 ) das Ergebnis der Konzeptphase. Die Sammlung der relevanten Daten (Phase 2) erstreckte sich über einen Zeitraum von zwölf Wochen, die Analyse und Auswertung der Daten (Phase 3) beanspruchte nochmals vier bis sechs Wochen, wobei im Verlauf der Sammlung der Daten diese bereits kontinuierlich ausgewertet wurden.
Abb. 1: Auszug aus dem Zeitplan der Datenerhebungsphase (Phase 2) der Fallstudie
Abb. 2: Die Eckpunkte der Benchmarking-Studie auf einen Blick (morphologischer Kasten)
Einem Unternehmen stehen unterschiedlichste Methoden offen, seinen optimalen Benchmarking-Partner zu finden. Von »Benchmarking Clubs«, die neben Schulungen und Beratungen auch Netzwerke, Informationsdienste und Datenbanken anbieten, über Kontakte externer Unternehmensberatungen bis hin zu persönlichen Kontakten zu anderen Unternehmen spannt sich das Spektrum der Möglichkeiten bei der Suche nach dem geeigneten Partner (siehe dazu auch Kap. 03.09, Teil 1). Unabhängig vom Weg, der gewählt wurde: Dem Schaffen einer gemeinsamen Kommunikationsbasis und der Vertrauensbildung zwischen den Partnern fällt eine entscheidende Rolle zu. Die Auswahl der geeigneten Unternehmen als Partner ist jedoch oftmals nicht genug. Im Falle eines offenen Benchmarkings werden keine Sekundärdaten verwendet, sondern in Form von Fragebögen oder Interviews die Daten direkt bei den betreffenden Unternehmen erhoben. Daher muß auch der entsprechende Ansprechpartner innerhalb dieser Unternehmen gefunden werden. Der Anforderungskatalog für solche Ansprechpartner mag je nach Benchmarking-Studie variieren, dennoch sind allgemeine Bedingungen gegeben, die in allen Fällen von den Ansprechpersonen zu erfüllen sind. Der Ansprechpartner muß:
Kompetent und urteilsfähig sein Die Aufgabe muß in seinen Verantwortungsbereich fallen Er muß Entscheidungskompetenz besitzen Die Rahmenbedingungen müssen erfüllt sein (Verfügbarkeit von Ressourcen und Zeit). Diese Anforderungsliste darf nicht als Wunschliste, sondern muß als unabdingbare Voraussetzung gesehen werden, um ein sinnvolles Benchmarking durchführen zu können! Praxisbericht Wie bereits in Abbildung 2 gezeigt, sollte ein offenes, unternehmens- und branchenexternes Benchmarking durchgeführt werden. Dies bedeutete für die Auswahl der Partner aus dem Anlagenbau, daß diese direkt (offen) kontaktiert werden sollten. Da sich der Anlagenbau über viele verschiedene Branchen erstreckt (z.B. Anlagen der Grundstoffindustrie, Kraftwerksanlagen, Flughafenanlagen, Hochbauanlagen, Verkehrstechnikanlagen etc.) wurde beschlossen, aus jeder Branche einen Vertreter auszuwählen und anzusprechen. Im Team als auch im Vorstand wurden potentielle Benchmarking-Partner identifiziert und daraufhin seitens der begleitenden Unternehmensberatung hinsichtlich Kriterien wie Umsatz, Mitarbeiterzahl, Cash-Flow, weltweites Engagement, Branchenführerschaft etc. vorab gefiltert. Die ausgewählten Partner wurden mittels eines Interviewers telefonisch kontaktiert, um die richtigen Ansprechpartner bzw. deren Bereitschaft zur Teilnahme an der Studie in Erfahrung zu bringen. Anschließend wurden die Ansprechpartner mit einem direkten Brief des Vorstandes sowie einer Broschüre über das Projekt, die Ziele etc. angeschrieben und nach ca. ein bis zwei Wochen nochmals telefonisch kontaktiert. Die Bereitschaft zur Teilnahme seitens der befragten Unternehmen überraschte alle Beteiligten. In rund 50 Prozent der Fälle war die Resonanz positiv. Dies ist ein vergleichsweise hoher Wert (Normalerweise sind 10 Prozent bereits eine gute Erfolgsquote). Somit konnten insgesamt sechs Partner für die internationale Benchmarking-Studie gewonnen werden.
Durchführung eines Benchmarking-Projektes
Eigene Kennzahlenbildung
Ein erfolgreiches Benchmarking-Projekt bedarf in erster Linie aussagefähiger Kennzahlen, welche Daten dann dem überbetrieblichen Vergleich unterzogen werden. Dies klingt in der Theorie sehr einfach, das betriebliche Geschehen belehrt den Durchführenden jedoch oftmals eines Besseren. Fehlende Daten im Unternehmen bzw. eine unzureichende Aufbereitung der Daten der Vergangenheit kennzeichnen häufig die betriebliche Praxis. So werden z.B. bei der Produkterstellung zwar oftmals die Stückkosten mit Hilfe moderner Managementmethoden (z.B. Target Costing) geplant, eine konsequente Überprüfung der Istkosten findet in der Praxis jedoch nicht statt. Noch deutlicher wird dies an den betrieblichen Prozessen. Zwar wurden durch die Anforderungen der DIN/ISO 9000 ff. Prozesse im Sollzustand niedergeschrieben, aber erstens werden diese in der Ist-Situation relativ selten gelebt, und zweitens liegen wenig Erfahrungen über Prozeßdurchlaufzeiten, Prozeßkosten etc. insbesondere in den Gemeinkostenbereichen vor. Oftmals finden sich in den Datensammlungen der Kunden Daten aus einem einmal durchgeführten Prozeßkostenprojekt. Eine Fortschreibung dieser Daten bzw. ein laufendes Prozeßkostenmanagement findet jedoch nicht statt. Zweifelsohne ist die Kennzahlenermittlung in den Organisations- und Strategiebereichen eines Unternehmens am schwierigsten. Dabei stellt sich die Frage, ob sich die Organisation z.B. durch die Anzahl der Mitarbeiter in den verschiedenen Bereichen messen läßt, bzw. ob sich die Strategie eines Unternehmens in monetären Kennzahlen wie z.B. dem Cash-Flow widerspiegelt. Ein Benchmarking-Projekt in diesen Bereichen gehört mit Sicherheit zu den schwierigsten Aufgaben für einen Projektleiter, da durch die fehlenden meßbaren Kenngrößen die Erkenntnisse aus der Benchmarking Studie letztendlich eine Sache der Interpretation bleiben. Praxisbericht Durch die Entscheidung der Geschäftsleitung, ein Prozeß- und ein Organisationsbenchmarking hinsichtlich der Rolle eines Generalunternehmers durchzuführen, benötigte das Team eine klare Fixierung auf Prozeß- und Organisationskennzahlen. Aus diesem Grund wurden Kategorien gebildet, die die wesentlichen Kennzahlen der beiden Benchmarking-Grundtypen abdecken (vgl. Abb. 3). Insbesondere beim Angebotsprozeß mußten sämtliche Daten der Vergangenheit nachträglich erhoben werden, da es keine Archivierung von Daten abgeschlossener Angebote gab. Der Zeitaufwand für diese Erhebung sollte nicht unterschätzt werden. Im vorliegenden Fall wurden über acht Wochen dazu verwendet, die internen Unternehmensdaten zu erheben.
Abb. 3: Wesentliche Kennzahlen-Kategorien der beiden Benchmarking-Studien
Fragebogen- bzw. Gesprächsleitfadenerstellung
Nach der Ansprache der Partner und deren positiver Resonanz kann nunmehr mit der Aufnahme/Sammlung der Daten in den jeweiligen Partnerunternehmen begonnen werden. Hierfür gibt es folgende unterschiedliche Methoden, die entweder alleine oder in Kombination angewendet werden können:
Telefoninterview anhand eines Gesprächsleitfadens (1) Postalisch verschickter Fragebogen (2) Persönliches Interview mittels vorbereiteter Gesprächsleitfäden (3) Gemeinsamer Workshop mit allen Benchmarking-Partnern und offene Diskussion (4) Offene Erhebung der Kennzahlen im Unternehmen des Partners (5) Alternative 1 eignet sich insbesondere für eine breit angelegte Studie mit wenigen Fragen und klar umrissenen, wenig interpretationsbedürftigen Kennzahlen. Alternative 2 ist ebenso für eine große Studie geeignet, allerdings kann hier die Anzahl der Fragen höher sein. Beiden Alternativen steht jedoch der Nachteil gegenüber, daß man nicht weiß, wer der Informant ist bzw. aus welchen Quellen er seine Informationen bezieht und daß für Rückfragen meist kein Raum besteht. Alternative 3 ist sicherlich die zeitintensivste Methode und daher nur in einer kleinen Gruppe zu empfehlen. Die Aussagefähigkeit der Ergebnisse ist allerdings sehr hoch, da das Hinterfragen von Antworten möglich ist. Alternative 4 ist ebenso wie Nr. 5 eher ein theoretisches Konstrukt, da sich die Unternehmen i.d.R. nicht bereit erklären, in einem größeren Umfeld ihre Daten preiszugeben (Alternative 4) bzw. sie Unternehmensfremde sicherlich keine selbständige Analyse vor Ort durchführen lassen (Alternative 5). Beide Alternativen hätten jedoch den Vorteil, daß sie sicherlich die weitaus aussagefähigsten Ergebnisse hervorbringen.
Organisation von Workshops zur Datenerhebung
Einer der wichtigsten Punkte im Verlauf eines Projektes ist die Organsation von Workshops bzw. Gesprächsrunden. Da es sich hier meist um ein erstes Zusammentreffen zweier fremder Unternehmen/Unternehmenskulturen handelt, ist eine optimale Vorbereitung notwendig. Bei der organisatorischen Vorbereitung empfiehlt sich ein mehrstufiges Vorgehen, um ein besseres Kennenlernen der Gesprächspartner zu ermöglichen:
Erstes Treffen zwischen dem Ansprechpartner im Partnerunternehmen und dem Projektleiter des eigenen Unternehmens. In diesem Treffen werden die beiden Unternehmen kurz präsentiert, wichtigste Dokumente (Jahresbericht, Gesprächsleitfaden etc.) ausgetauscht sowie das weitere Vorgehen und die Termine für die Interviews vereinbart. Meist werden auch erst bei diesem Treffen die weiteren Ansprechpartner beim Benchmarking-Gegenüber festgelegt. Beim zweiten Treffen zwischen allen Beteiligten werden auf der Grundlage der vorbereiteten und verteilten Gesprächsleitfäden die Fragen diskutiert und Antworten aufgenommen. Bei einem eventuell dritten Treffen zwischen allen Beteiligten können offene Punkte, Mißverständnisse, Unklarheiten und Erläuterungen nochmals durchgesprochen werden. Eine Alternative ist, diese Gespräche per Telefon zu führen. Beim vierten Treffen zwischen allen Beteiligten werden die Ergebnisse des eigenen und der befragten Unternehmen nach Auswertung und Abschluß der Benchmarking-Studie präsentiert. Dieser Termin ist unbedingt wahrzunehmen, damit die Partner ein Feedback über die Ergebnisse erhalten und somit die Türe für einen kontinuierlichen Benchmarking- Prozeß geöffnet bleibt. Oftmals wird dieses Treffen aus Zeit- und Kostengründen nicht mehr durchgeführt. Die Folgen sind jedoch fatal. Praxisbericht Aufbauend auf den wesentlichen Eckdaten des Benchmarking-Konzeptes (vgl. Abb. 2) sowie auf den Kernpunkten der Befragung (vgl. Abb. 3) favorisierte das Team die Erstellung eines Gesprächsleitfadens und den persönlichen Besuch bei den Benchmarking-Partnern (vgl. Alternative 3). Hierzu wurden im Team mittels Brainstorming alle Aspekte einer Kategorie erhoben und diese später zu einer überschaubaren Anzahl von Fragen verdichtet. Insgesamt konnten somit knapp 80 Fragen gestellt werden, die allerdings nicht 100 Prozent überschneidungsfrei gestaltet waren. Wichtig ist, daß bereits bei der Konzeption des Gesprächsleitfadens und der dazugehörigen Fragen genauestens überlegt wird, welche Antworten möglich sind und wie man später diese Antworten vergleichbar machen will. Anderenfalls besteht die Gefahr, daß zwar umfangreiche Datensammlungen erzeugt, diese aber später nicht sinnvoll verglichen werden können und somit zu Datenfriedhöfen verkommen. Alle Partnerunternehmen zeigten sich von der Form der Gesprächsleitfäden positiv beeindruckt, da sie sich vorab auf das Gespräch/die Gespräche einstellen konnten. Ferner erkannten die Partner, daß es sich nur um Fragen handelte, die wirkliche Industriegeheimnisse nicht berühren. Um sicherzustellen, daß während der gesamten Studie Geheimhaltung gewährleistet ist, unterzeichneten zu Beginn alle Partner eine Vertraulichkeitsvereinbarung über die Verwendung der Ergebnisse.
Hinsichtlich Dauer und Räumlichkeiten kann keine allgemeingültige Empfehlung gegeben werden, da dies im ersten Gespräch geklärt werden muß. Empfehlenswert ist jedoch die Durchführung der Interviews im Unternehmen des Partners und die zeitliche Dauer über eine Übernachtung hinweg. Wichtig hierbei ist, daß alle Teammitglieder, die an den Workshops teilnehmen, klare Rollen erfüllen. Neben dem Gesprächsführer muß es mindestens zwei Protokollanten geben, um Unklarheiten später besser überprüfen zu können. Ferner empfiehlt es sich einen Kollegen mitzunehmen, der über die Termineinhaltung, den Austausch von Unterlagen und die organisatorische Rahmengestaltung wacht.
Praxisbericht Im dargestellten Praxisprojekt fanden alle Gespräche in den Unternehmen der Partner statt, um diesen die Kooperation an der Benchmarking-Studie zu erleichtern. Im Rahmen des ersten Gesprächs wurden die jeweiligen Unternehmen vorgestellt, damit Gemeinsamkeiten oder Widersprüche zum jeweils anderen Unternehmen aufgezeigt werden konnten, und sich alle Benchmarking-Partner ein Bild über die Geschäftssituation des Partners machen konnten. Für diese erste Runde waren in der Regel drei Stunden notwendig. Zeitlich wurden für das zweite Gespräch zwei halbe Tage veranschlagt. Somit konnte ausgeruht am ersten Morgen angereist werden, am Nachmittag fanden die ersten Gespräche statt und am Abend konnten die Ergebnisse im Hotel dokumentiert werden. Am Morgen des nächsten Tages fand die zweite Gesprächsrunde statt, die wiederum im Anschluß vor der Rückreise am Nachmittag dokumentiert wurde. Die dritten Gespräche fanden nur bei einigen Benchmarking-Partnern statt, da die vorliegenden Unterlagen meist durch kurzes telefonisches Hinterfragen validiert werden konnten. Bei allen Partnern wurde eine Abschlußpräsentation durchgeführt, wobei jeweils die Namen der nicht anwesenden Unternehmen unkenntlich gemacht wurden, um die verabredete Vertraulichkeit zu wahren.
Auswertung des Benchmarking-Projektes
Das PRIME-Konzept
Um Benchmarking-Projekte strukturiert und auf systematische Art und Weise durchführen und auswerten zu können, hat Gemini Consulting das Phasenkonzept PRIME entwickelt, welches den gesamten Prozeßablauf von der Planung bis hin zur Umsetzung der Maßnahmen umfaßt. PRIME steht für Prozeß, Resultate, Interpretation, Maßnahmen und Einführung und spiegelt damit alle Kernelemente eines jeden Benchmarking-Projektes wider (vgl. Abb. 4).
Abb. 4: PRIME - Das Benchmarking-Konzept besteht aus fünf Phasen
In der ersten Phase (Prozeß) werden das Konzept und die Befragungsmethodik festgelegt, die Partner ausgewählt und angesprochen sowie die Organisation der Befragung abgeklärt. Im nächsten Schritt werden die Ergebnisse der Befragung in qualitativer und quantitativer Form dargestellt (Resultate), um sie anschließend analysieren und interpretieren zu können (Interpretation). Nach Auswertung der Ergebnisse werden die Einflußfaktoren identifiziert und geeignete Maßnahmen zur Leistungsverbesserung vorgeschlagen (Maßnahmen). Im letzen Schritt des Benchmarking-Prozesses werden diese Vorschläge zur Leistungsverbesserung auch umgesetzt (Einführung). Dabei ist das PRIME-Konzept ein Rahmen, welcher dem Benutzer in standardisierter Form Checklisten und Auswertungsroutinen für ein Benchmarking-Projekt an die Hand gibt. Die individuelle Erhebung und Interpretation der Daten kann dadurch allerdings nicht ersetzt werden.
Auswertung der Ergebnisse/Ableitung einer zu schließenden Kostenlücke
Für die Auswertung der vielfältigen Ergebnisse einer Benchmarking-Studie reicht es nicht, die erhobenen Daten ungefiltert gegenüberzustellen. Sollte auf eine Interpretation der Ergebnisse verzichtet werden, kann es zu folgenden Fehlern kommen:
Die erhobenen qualitativen Daten sind ohne den Kontext des gesamten Unternehmensumfeldes bzw. der Organisation des Partnerunternehmens nur schwer vergleichbar. Dies trifft insbesondere bei branchenfremden Unternehmen zu, die unterschiedliche Produkte in unterschiedlichen Märkten mit verschiedenen Strategien anbieten. Die erhobenen absoluten quantitativen Daten sind aussagelos, wenn sie nicht kalibriert und vergleichbar gemacht werden. Praxisbericht Im konkreten Fall fand das PRIME-Konzept in der Form Anwendung, daß die einzelnen Phasen sich im Zeitplan und in der Organisation des Teams wiederfanden. Auch bei der Dokumentation in Form einer CD-ROM wurde auf die Phasenzuordnung Wert gelegt, um dem Nutzer der Daten einen Rahmen für die schnellere Orientierung im Datendschungel zu geben. Es darf nicht außer Acht gelassen werden, daß sich im Rahmen eines Benchmarking-Projektes extrem umfangreiche Datensammlungen ergeben, die ohne eine Hilfe für die Strukturierung nicht verwendet werden können. Ferner bekamen die Auftraggeber der Studie die Interpretation der Ergebnisse an die Hand (Phase I (Interpretation) im PRIME-Modell), da sich daraus eine Verdichtung der Ergebnisse auf relevante Fragestellungen und die Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Unternehmen ergab. Aus den einheitlich dargestellten, ausgewerteten und interpretierten Ergebnissen konnten seitens des Auftraggebers schnelle Maßnahmen abgeleitet werden.
Daher hat es sich als hilfreich erwiesen, nach der reinen Datensammlung (Phase R im PRIME-Modell) die Phase I nachzuschalten, in der die gefundenen Ergebnisse vergleichbar gemacht werden, um damit anschließend klare Handlungsempfehlungen für das Unternehmen aufzeigen zu können. Meist besteht die generelle Zielsetzung eines Benchmarking-Projektes in der Ableitung von Handlungsempfehlungen, wie eine statische oder dynamische Kostenlücke geschlossen werden kann. Unter einer statischen Kostenlücke wird derjenige Kostenblock verstanden, der zwischen den Kosten des besten Benchmarking-Partners zum heutigen Zeitpunkt und den gegenwärtigen eigenen Kosten für Produkte und/oder Prozesse liegen. Ein Beispiel: Wenn die eigenen Kosten für ein Produkt oder einen Prozeß bei 100 Geldeinheiten liegen, der Benchmarking-Partner aber nur 80 Geldeinheiten braucht, liegt die statische Kostenlücke demnach bei 20 Geldeinheiten. Eine dynamische Kostenlücke geht von einer Produktivitätssteigerung des Benchmarking-Partners in der Zukunft aus. Im obigen Beispiel gibt der Partner an, daß er seine Kosten von heute 80 Geldeinheiten auf 70 Geldeinheiten in drei Jahren senken will. Somit beträgt die dynamische Kostenlücke des Unternehmens zum besten Benchmarking-Partner im Zeitraum von drei Jahren 30 Geldeinheiten. Es liegt nunmehr im Entscheidungsbereich des Auftraggebers der Benchmarking-Studie einen Ansatz zu wählen, welche Kostenlücken durch Maßnahmen aus dem Projekt zu schließen sind. Deutlich wird in diesem Zusammenhang aber auch, daß es sich bei einem Benchmarking-Projekt nicht um eine einmalige Studie, sondern nur um den Auftakt für einen laufenden Vergleich handeln kann. Praxisbericht Wie eingangs in den Zielsetzungen (vgl. Abschnitt »Zielsetzungen für die Organisation«) erwähnt, wollten die Auftraggeber im Rahmen der Studie ein 30prozentiges Kosteneinsparpotential im untersuchten Pilotprozeß erreichen. Dieser anfängliche Prozentsatz war aus der Luft gegriffen, orientierte sich jedoch an den Erfahrungswerten anderer Benchmarking-Projekte. Tatsächlich ergab jedoch der Vergleich, daß die Kosten des besten Benchmarking-Partners rund 50 Prozent unter denen des eigenen Unternehmens lagen. Dieser Kostenvorteil war insbesondere durch eine Bündelung von Mitarbeitern in Angebotsteams und durch eine stärkere Standardisierung sowie einen überaus großen Einfluß auf die Produktgestaltung möglich. Durch Adaption dieser Erkenntnisse auf die Umstände im eigenen Unternehmen wurde eine Senkung der Kostenlücke um rund 40 Prozent projiziert.
Aufstellen eines Maßnahmenplans
Ein Benchmarking-Projekt ohne einen abgeleiteten Maßnahmenplan ist wertlos. Das Aufstellen eines Konzeptes, die Auswahl und Ansprache der Partner sowie das Erheben der Daten sind nur Mittel zum Zweck, um die Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens am Markt nachhaltig zu sichern. Hierzu sind aus den Ergebnissen und Interpretationen des Benchmarking-Projektes abgeleitete Maßnahmen notwendig. Die Ableitung der Maßnahmen erfolgt so, daß jede wichtige Frage des Gesprächsleitfadens, aus deren Antworten sich eine positivere Situation des besten Benchmarking-Partners ergibt, auf Adaption auf das eigene Unternehmen überprüft wird. Dabei müssen zunächst die strategischen Fragen beantwortet werden, ob solche Veränderungen im eigenen Unternehmen gewollt und konsensfähig sind, danach die Auswirkungen der Maßnahmeneinleitung dargestellt und quantifiziert werden. So müssen zu jeder Maßnahme neben dem Umsetzungsverantwortlichen und der Dauer der Umsetzung auch Angaben zu Einsparungspotentialen zur Senkung der statischen oder dynamischen Kostenlücke gemacht werden. Dabei muß der Maßnahmenplan mit allen beteiligten Personen abgesprochen und deren Zustimmung eingeholt werden. Anderenfalls droht bei der Umsetzung der Maßnahmen die Gefahr, daß Ergebnisse der Benchmarking-Studie nicht akzeptiert, gefundene Kennzahlen bei besseren Partnern in Frage gestellt und somit der Nutzen des Benchmarking-Projektes gefährdet wird.
Umsetzung/Controlling der Maßnahmen
Ein erfolgreiches Benchmarking-Projekt ist erst dann beendet, wenn alle Maßnahmen umgesetzt und in der Unternehmensorganisation implementiert sind. Da dieser Schritt meist den größten Ressourceneinsatz nach sich zieht, ist eine genaue Priorisierung und Verfolgung des Umsetzungs-/Härtegrades der Maßnahmen unerläßlich. Hierzu eignet sich jeder Fortschritts- oder Controllingbericht, der im Unternehmen meist in der einen oder anderen Form bereits existiert. Es muß jedoch durch die persönliche Zuordnung von Verantwortlichkeiten für die Umsetzung von Maßnahmen ein Dringlichkeitsgefühl in der Organisation erzeugt werden. Der Leiter des Benchmarking-Projektes muß nicht in der Verantwortung für die Umsetzung stehen, da sich die Verantwortlichen in der Regelorganisation die Maßnahmen für die tägliche Arbeit aneignen müssen.
Fazit
Kritische Erfolgsfaktoren
Für die Durchführung eines erfolgreichen Benchmarking Projektes wurden bereits eine Reihe von Erfolgsfaktoren genannt. An dieser Stelle seien nochmals alle wesentlichen Faktoren zusammengefaßt. Praxisbericht Auch im dargestellten Praxisprojekt wurden die relevanten Antworten der Benchmarking-Partner, bei denen sich signifikante Abweichungen von der eigenen Performance ergaben, einer detaillierten Analyse unterzogen. So wurden bei 20 Fragen besonders große Abweichungen erkennbar, die sich durch eine andersartige Organisationsform, durch Bündelung von Aktivitäten bzw. durch eine effizientere Bearbeitung von Prozeßschritten ergaben. Für diese 20 Punkte wurde jeweils ein detailliertes Maßnahmenblatt (vgl. Beispiel in Abb. 5) ausgefüllt. Als zusätzlichen Punkt nahm man die Investitionskosten sowie die Entscheidungshürde mit auf. Hiermit sollte einerseits gekennzeichnet werden, welche Barrieren bei der Umsetzung der Maßnahme im Unternehmen erwartet werden und andererseits dem Vorstand eine Priorisierung des Maßnahmenplans ermöglicht werden.
Abb. 5: Beispiel eines Maßnahmenblattes mit detaillierter Beschreibung der Verantwortlichen, des Termins und des Beitrages zur Kostenlücke
Die Erfolgsfaktoren haben ihren Schwerpunkt unserer Meinung nach eindeutig in der Planungsphase, da hier die größten Fehler begangen werden. So sehen z.B. Weber und Wertz folgende Erfolgsfaktoren als besonders kritisch an [1]:
Erfolgsfaktoren in der Planungsphase
Planung der Benchmarking-Studie: Umfang und Ziele Besetzung des Benchmarking-Teams: Crossfunktionalität und Training Auswahl der Benchmarking-Partner: Vergleichbarkeit und Lernpotential Beziehung zu den Benchmarking- Partnern: Zielkongruenz und Vertrauen Erfolgsfaktoren in der Sammlungs- und Analysephase
Kennzahlen: Aussagefähigkeit und Genauigkeit in der Definition Erfolgsfaktoren in der Umsetzungs- und Implementierungsphase
Implementierung: Veränderungsbereitschaft und Machbarkeit Übergreifende Erfolgsfaktoren
Hierarchieübergreifende Projektunterstützung: Top-Management und Process-Owners Projektmanagement: straffe Planung und starker Projektleiter Kommunikation: Kontinuität und Offenheit Externe Unterstützung: Objektivität und Wissenstransfer Ausblick und Beurteilung
Benchmarking - ein schillernder Begriff im betrieblichen Geschehen - ist mit Sicherheit kein Allheilmittel, um schlagartig die Marktposition des eigenen Unternehmens zu verbessern. Benchmarking ist aber eine Methode, dauerhaft die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern und den »Blick über den eigenen Tellerrand« hinaus zu schärfen. Die Durchführung einer Benchmarking-Studie ist nur dann sinnvoll, wenn insbesondere das Top-Management hundertprozentig hinter dem Projekt und dem Projektleiter steht und Ergebnisse auch dann vorbehaltlos akzeptiert, wenn eigene Schwächen und Unzulänglichkeiten in der Unternehmensführung deutlich werden. Die einmalige Durchführung eines Benchmarking-Projektes als Alibifunktion ist abzulehnen, da sie zwar die gegenwärtigen Schwächen im Unternehmen aufdeckt, eine dauerhafte Behebung dieser Mängel aber verhindert, da der fortwährende Vergleich in der Produktivitätssteigerung mit den Wettbewerbern fehlt. Insbesondere darf der Kosten- und Ressourcenaufwand für alle Beteiligten nicht unterschätzt werden. Benchmarking ist kein Projekt, welches man in Auftrag gibt, um sich dann zurückzulehnen und passiv auf die Resultate zu warten. Nur wer aktiv seine Rolle im jeweiligen Team einnimmt, wird dauerhaft auch an die Ergebnisse glauben und Zweifel, die immer im Unternehmen aufkommen werden, beseitigen können. Ebenso ist ein Gesamt-Unternehmens-Benchmarking aufgrund der Vielschichtigkeit der relevanten Beeinflussungsfaktoren nicht sinnvoll. Nur wem es gelingt, eine klare Fokussierung auf wesentliche zu untersuchende Kernbereiche sicherzustellen, wird auch die besten Ergebnisse erzielen.
Literatur
[1] Weber, J.; Wertz, B.: Benchmarking Excellence, Band 10 der Reihe Advanced Controlling der WHU Koblenz, Vallendar 1999, S. 7-43
[2] MacDonald, J.; Tanner, S.: Erfolgreiches Benchmarking - Grundlagen, Praxisanwendungen, Landsberg 1997
[3] Nesemeier, C.: Organisatorische Effizienzsteigerung im ÖPNV auf Basis eines internationalen Benchmarking, St. Gallen 1997
[4] Camp, R.: Benchmarking, München 1994
Auszug aus: http://www.symposion.de/qm-praxis/qp_05.htm
|
13 Dec 2004
22:33:40 |
Lacher |
Auf diesen Beitrag anworten
|
|
|
|
