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Benchmarking
Hier Link und Text zu Ihrem Thema! Viel Erfolg Gruss Kenzeler
http://www.vlb-berlin.org/fiqs/bench.html
Forschungsinstitut für Qualitätssicherung Logistik
Erfolgreiches Benchmarking in der Getränkelogistik - am Beispiel des Gabelstaplerfuhrparks -
Autoren: Dipl.-Ing., Dipl.-Wi.-Ing. Josef Fontaine, Dipl.-Wi.-Ing. Iska Fiedrich, Dipl.-Ing. Hans-Jürgen Gölz erweiterte Fassung des Vortrags von J. Fontaine auf der VLB-Oktobertagung vom 07.10. 1997 veröffentlicht in Brauwelt, Nr. 7/1998, S. 206 - 267 Gemeinsam mit dem Forschungsinstitut für Qualitätssicherung der VLB führte der Betriebswirtschaftliche Ausschuß für Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf der VLB Berlin im Zeitraum März 1996 bis Mai 1997 eine Benchmarkingstudie zum Thema Gabelstaplerfuhrpark durch. Als Grundlage für dieses funktionale Benchmarking wurden parallel die Spezifikationen sowie die Kostenstrukturen in den Gabelstaplerfuhrparken der einzelnen Unternehmen erfaßt. Die Methodik, Historie und einzelne Ergebnisse dieser erfolgreichen Benchmarkingstudie werden nachfolgend dargestellt.
Die Globalisierung der Märkte, Fusions- und Konzentrationsprozesse, verkürzte Produktlebenszyklen sowie ein gesellschaftlicher Wandel und eine damit verbundene Veränderung der Kundenanforderungen sind nur einige Indikatoren, die den derzeitigen kollektiven und wirtschaftlichen Wandel unserer Zeit widerspiegeln. Sie signalisieren damit unabhängig von rückläufigen Wachstumsraten einen akuten Handlungsbedarf in praktisch allen Branchen und Sektoren der Wirtschaft (1).
Für die Zukunft von Unternehmen sind unter den sich verschärfenden Wettbewerbsbedingungen folglich neue Anforderungen und Maßstäbe relevant.
Sie umfassen die Entwicklung geeigneter Instrumentarien, die sowohl Ansatzpunkte im Rahmen des Kostenmanagements als auch bei der Unternehmensplanung mit dem Ziel bieten, die Unternehmenseffizienz und -effektivität zu verbessern (2).
Was ist Benchmarking?
Einen Ansatzpunkt innerhalb dieser geforderten Instrumentarien bietet das Benchmarking, ein Begriff, der gerade in jüngster Zeit sehr populär geworden ist.
Als Prozeß zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist es eigentlich keine vollständig neue Form des Managements. Das Neue an Benchmarking ist jedoch die Art und Weise, wie man sich die Maßstäbe setzt und deren Erreichung im eigenen Unternehmen umsetzt (3).
"Benchmarking ist an erster Stelle ein Zielsetzungsprozeß. Darüber hinaus, und das ist der wesentliche Aspekt des Benchmarkings, ist es ein Mittel, die Praktiken, die zum Erreichen neuer Ziele nötig sind, zu entdecken und zu verstehen (4)."
Folgende Definition von Spendolini beschreibt die Idee des Benchmarking sehr zutreffend:
Benchmarking ist ein fortlaufender, systematischer Prozeß zur Bewertung von Produkten, Dienstleistungen und Arbeitsprozessen von Organisationen, die als Vertreter der besten Praktiken für das Ziel der organisatorischen Verbesserung bekannt sind. Es sollen dabei Unterschiede zu anderen Organisationen aufgezeigt, die Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten der Verbesserung herausgearbeitet sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden.
Zielsetzung ist es, sich bei allen Aktivitäten an Weltklassestandards zu orientieren und die dazu notwendigen Prozesse und Methoden für das eigene Unternehmen zu übernehmen (5).
Benchmarking bedeutet soviel, wie sich an Festpunkten (= Benchmarks) zu messen. Die Benchmarks werden in betrieblichen Teilbereichen durch die jeweils Besten gesetzt. Sie sind das nach dem jeweiligen Stand der Technik und Wirtschaftlichkeit maximal Erreichbare.
Zitat: "Benchmarking ist ein systematischer Vergleich mit der Zielsetzung, die besten Praktiken der anderen im eigenen Unternehmen entsprechend anzuwenden, um die Leistungsfähigkeit zu erhöhen."
Dabei zeichnet sich das Benchmarking im Gegensatz zu anderen Instrumenten, wie z.B. der Konkurrenzanalyse, besonders durch seine zentralen Merkmale der Prozeßorientierung, Kontinuität, partnerschaftlichen Zusammenarbeit und Ganzheitlichkeit aus (6).
Arten des Benchmarking
Es gibt mehrere Arten des Benchmarking, wobei jede Art durch das Ziel oder den Gegenstand der jeweiligen Benchmarking-Tätigkeit definiert ist.
Das Interne Benchmarking beinhaltet die Gegenüberstellung von Aktivitäten und Verfahrensweisen innerhalb eines einzigen Unternehmens oder Konzerns. Verglichen wird dabei die Leistungsfähigkeit ähnlicher Unternehmenseinheiten oder ähnlicher Geschäftsabläufe. Als vorteilhaft beim Internen Benchmarking erweisen sich der erleichterte Zugang zu den Informationen und Daten, der dadurch bedingte schnellere Ablauf der Benchmarking-Studie und die hohe Präzision des Vergleichs aufgrund des exakten Datenmaterials. So könnte z.B. die Logistikfunktion verschiedener Konzernbereiche oder der Unternehmenseinheiten in verschiedenen Ländern gebenchmarkt werden. Die Wahrscheinlichkeit, globale Spitzenleistungen aufzufinden, ist mangels fehlendem externen Fokus jedoch relativ gering. Erste positive Erfahrungen mit dem neuen Instrument können die Beteiligten jedoch zu weiteren externen Benchmarking-Schritten ermutigen. Das Interne Benchmarking kann deshalb als Grundlage für den Einstieg in ein umfassenderes Benchmarking-Projekt empfohlen werden. Das Wettbewerbsorientierte Benchmarking sieht den Vergleich zu direkten Wettbewerbern vor. Gegenstände des Wettbewerbsorientierten Benchmarking sind z.B. die Produktgestaltung, die Ablauforganisation oder administrative Tätigkeiten, die von direkten Konkurrenten im eigenen Markt und von Anbietern verwandter Produkte in anderen Märkten angewandt werden. Die Durchführung von Wettbewerbsorientierten Benchmarking-Studien setzt einen hohen Grad an Vergleichbarkeit zwischen den Organisationen und Prozessen der zu vergleichenden Unternehmen voraus. Bei nicht auf den gleichen Märkten operierenden Unternehmen sind die Zugangsprobleme zu den erforderlichen Daten jedoch geringer, da die Bereitschaft zum Informationsaustausch größer ist. Das Funktionale Benchmarking untersucht die Leistungsfähigkeit eines bestimmten Prozesses in branchenweiter Anwendung. Da man sich jedoch nicht mit direkten Wettbewerbern mißt, ist die Beschaffung relevanter Informationen bei dieser Form des Benchmarking einfacher als beim Wettbewerbsorientierten Benchmarking. Die eigentliche Schwierigkeit besteht darin, den wirklich Besten in einem abgegrenzten Gebiet zu ermitteln. Ist diese Hürde jedoch überwunden, eröffnet das Funktionale Benchmarking ein großes Potential für Leistungssteigerungen (7). Das Generische Benchmarking ist eine Form des Funktionalen Benchmarking, bei dem eine bestimmte Tätigkeit den besten Lösungen gegenübergestellt wird, die Vergleichspartner jedoch aus einer völlig anderen Branche stammen. Neben diesen Formen des Benchmarking existieren noch einige Sonderformen, bei deren Anwendung speziellere Ziele verfolgt werden, wie z.B. das Cost Benchmarking, bei dem der alleinige Fokus auf die Kostenreduktion gelegt wird (8). Der Grundprozeß des Benchmarking ist unabhängig von der Zielsetzung einer Benchmarking-Studie bei den verschiedenen Benchmarking-Arten jedoch immer der gleiche. Geschichte des Benchmarking
Blickt man auf die Entstehungsgeschichte von Benchmarking zurück, so ist die Entwicklung an permanente Umfeldveränderungen gekoppelt und somit erst ein Ergebnis jüngster Zeit. Der ursprüngliche Begriff des Benchmarking stammt aus der Landvermessung, wo "Benchmarks" als Markierungen für Höhen- oder Richtungsvergleiche dienten. Heute stellen Benchmarks Bestwerte dar, die die Lücke zwischen dem eigenen und dem besten Unternehmen kennzeichnen und als Orientierungspunkte für die Zukunft gelten.
Der Vorläufer des Benchmarking, das "Reverse Engineering", stellte einen Prozeß dar, dem ein rein technischer Ansatz des Produktvergleichs zugrunde lag. Um z.B. Leistungsmerkmale und Funktionsumfang konkurrierender Kopiermaschinen mit den eigenen vergleichen zu können, wurden diese in ihre Einzelteile zerlegt und analysiert. Bald erkannte man jedoch, daß man von Unternehmen außerhalb der eigenen Branche leichter lernt als aus unmittelbaren Konkurrenzstudien. Dies führte dazu, daß die darauffolgende Entwicklungsstufe des Benchmarking sich bereits an Unternehmensprozessen anderer Branchen orientierte. Dieses verfahrenstechnische Benchmarking basierte auf Analogien der Geschäftsabläufe zwischen zwei oder mehr Unternehmen.
Die heutige Stufe des strategischen Benchmarking unterscheidet sich vom prozeßorientierten Benchmarking im Bereich und im Ausmaß des Informationsflusses zwischen den beteiligten Unternehmen.
Die nächste und zukünftige Benchmarking-Generation, das globale Benchmarking, wird nach Watson noch umfassender sein und internationale Handels-, Kultur- und Geschäftsabläufe überbrücken (9).
Benchmarking in der Praxis
In der Literatur existieren zahlreiche "Schnittmuster", die den Ablauf des Benchmarking-Prozesses systematisieren, sich vom Prinzip jedoch nur geringfügig unterscheiden.
In der Regel wird der Benchmarking-Prozeß in einzelne Teilschritte zerlegt, die einem bestimmten Phasenschema untergeordnet werden, wie in Abbildung 1 beispielhaft dargestellt wird.
Vorbereitung Analyse der eigenen Stärken und Schwächen Verbesserungspotentiale aufdecken Festlegen der Objekte des Benchmarking und der Leistungssteuerungsgrößen Festlegen, wer die Benchmarkingpartner sind Analyse
Wie groß ist unsere Leistungslücke? Welches sind die Ursachen? Welche Zielgrößen sollen erreicht werden? Umsetzung
Festlegung des "Wie" Maßnahmenplan festlegen Umsetzung der Maßnahmen Milestones für Umsetzungskontrolle Vorgang wiederholen (continuous improvement)
Abb. 1: Phasenschema Benchmarking (10)
Der Benchmarkingprozeß am Beispiel des Gabelstaplerfuhrparks
Um die Umsetzung des Benchmarking in der Praxis zu erproben und somit auch die Schwachstellen und Grenzen der theoretischen Benchmarkingkonzepte zu erkennen, führten der BWA-Fachausschuß für Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf und das Forschungsinstitut für Qualitätssicherung (FIQS) der VLB eine Benchmarkingstudie im Bereich des Gabelstaplerfuhrparks durch.
Die Auswahl des Betrachtungsfeldes "Gabelstaplerfuhrpark" war ein Ergebnis vorhergehender, umfangreicher Studien und darauf zurückzuführen, daß dieser Bereich von den Mitgliedern des Benchmarkingarbeitsgruppe als eine mögliche Schwachstelle mit hohem Verbesserungspotential angesehen wurde.
Um für den Grundgedanken des Benchmarking, nämlich das Erreichen eines Optimalzustandes durch das Einbeziehen anderer Ideen, eine breite Basis zu schaffen, versuchte das FIQS, möglichst viele Unternehmen für die Teilnahme an diesem Projekt zu gewinnen. Das Interesse war so groß, daß letztendlich 13 mittelständische und große Brauereien sowie ein Mineralbrunnen an der Benchmarking-Studie mitwirkten und zu diesem Zweck eine Benchmarking-Arbeitsgruppe bildeten.
Bedingt durch die große Anzahl der teilnehmenden Unternehmen war die Komplexität und damit auch der Koordinationsaufwand dieser Studie erheblich, so daß eine zentrale Koordinationsstelle erforderlich war. Diese Funktion sowie die Organisation und Projektleitung übernahm das Forschungsinstitut für Qualitätssicherung.
In der Abbildung 3 werden die Historie der Gabelstapler-Benchmarking-Studie sowie entsandene Problembereiche dargestellt. 18. März 1996 Themenanstoß durch den Betriebswirtschaftlichen Ausschuß, Fachausschuß für Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf der VLB gemeinsam mit dem FIQS Zielsetzung: Kostenvergleich je nach Gabelstaplertyp
07. Mai 1996 Versendung eines achtseitigen Erhebungsbogens zur umfassenden Datenerhebung des gesamten Gabelstaplerfuhrparks an 14 VLB-Mitgliedsunternehmen Juni - September 1996 Zurücksendung der bearbeiteten Erhebungsbögen mit sehr unterschiedlichen Informationsgehalten sowie Datenauswertung Problematik der Vergleichbarkeit von Zahlen, Daten und Fakten
07. Oktober 1996 Präsentation der vorläufigen Ergebnisse im BWA-Fachausschuß Aufgrund des sehr unterschiedlichen Datenmaterials und der fehlenden Vergleichbarkeit wurde die Zielsetzung der Benchmarking-Studie auf den Bereich des Versands (Be- und Entladung) beschränkt
11. November 1996 Versendung des 2. Erhebungsbogens zur Datenerhebung im Versandbereich Januar 1997 Sichtung und Analyse der bearbeiteten Erhebungsbögen 29. Januar 1997 1. Treffen der Arbeitsgruppe Benchmarking. Diskussion der bisherigen Ergebnisse und Festlegung von folgenden Primärzielen: Ermittlung der Kosten pro Betriebsstunde je Gabelstapler im Versandbereich
Ermittlung der Wartungs- und Reparaturkosten pro Betriebsstunde je Gabelstapler im Versandbereich
05. Februar 1997 Versendung des 3. Erhebungsbogens entsprechend dem o.g. Zielsystem an 11 Unternehmen März 1997 Sichtung und Analyse der bearbeiteten Erhebungsbögen 14. April 1997 2. Treffen der Arbeitsgruppe Benchmarking. Diskussion der Ergebnisse und der Rahmenbedingungen, die den Daten zugrunde lagen. 30. Mai 1997 Versendung der Ergebnisse an die beteiligten Unternehmen und Abschluß der Studie Abb. 2: Historie der Gabelstapler-Benchmarking-Studie
Aufgrund der großen Anzahl der teilnehmenden Unternehmen ergaben sich zwei Effekte, die sich direkt auf die Studie auswirkten. Einerseits konnte eine sehr breite Datenbasis ermittelt werden, die die Bedingungen unterschiedlich strukturierter Unternehmen widerspiegelte. Dadurch wurden allen teilnehmenden Unternehmen sehr gute Vergleichsmöglichkeiten zur Verfügung gestellt. Andererseits wurde die Durchführung der Studie aufgrund der hohen Teilnehmerzahl so komplex, daß schon frühzeitig der Beschluß gefaßt wurde, zunächst keine vollständige Benchmarking-Studie durchzuführen, sondern lediglich das Basisdatenmaterial und die Rahmenbedingungen für die weitere Vorgehensweise in kleinerern Gruppen zu erarbeiten. Für eine erfolgreiche Benchmarking-Studie, dies zeigte sich während der Durchführung deutlich, müssen eindeutige Zielsetzungen und eine sorgfältige Auswahl der Partner sowie eine Begrenzung der Teilnehmerzahl erfolgen.
Bei der Durchführung der Studie orientierte man sich an dem zehnstufigen Benchmarking-Konzept der Kienbaum-Unternehmensberatung GmbH (11): 10 Stufen einer Benchmarking-Studie: 1. Projektvorbereitung 2. Entwicklung des Zielsystems 3. Kundenbefragung (interne und/oder externe) 4. Konzeption des Fragebogens 5. Partnerauswahl 6. Datenerhebung der Partner 7. Datenauswertung 8. Benchmarking-Besuch 9. Endauswertung und Maßnahmenplan 10. Umsetzung (nach Kienbaum und Partner)
Bei der Auswertung der ersten Datenerhebung von Juni bis September 1996 zeigte sich sehr deutlich eine weitere Grenze des Benchmarkings. Bei dieser Datenerhebung wurde versucht, zu viele Bereiche und Daten miteinander zu vergleichen.
Die Informationsvielfalt und die dadurch entstandene Unübersichtlichkeit der Datenmengen zerstörte sehr schnell die Transparenz des Projektes. Dies bedeutet, es ist nicht nur erforderlich, die Anzahl der Benchmarkingpartner sinnvoll einzugrenzen, sondern auch der Betrachtungsgegenstand muß zu Beginn auf ein handhabbares Maß beschränkt werden. Eine spätere Erweiterung der zu untersuchenden Bereiche dürfte ggf. einfacher fallen. Diese Problematik sollte grundsätzlich bei der Durchführung von Benchmarking-Studien beachtet werden. Aus diesem Grund wurde innerhalb des Benchmarkingarbeitsgruppe gemeinsam beschlossen, den zu betrachtenden Bereich zunächst auf die Be- und Entladung des Versands einzuschränken, da hier mit nahezu 50% der größte Teil der Gabelstapler eingesetzt wird.
Nachdem dieser mögliche Schwachstellenbereich aufgedeckt war, setzte man nun das Benchmarking als Instrument für Zielvereinbarungen ein.
Hierfür wurden zunächst folgende Fragen gesammelt:
Wie stellen sich die einzelnen Kostenstrukturen der einzelnen Unternehmen jeweils im Vergleich zu den anderen Unternehmen dar? Welche Besonderheiten liegen im Bereich des Gabelstaplerhandlings in den einzelnen Unternehmen vor? Welche Kennzahlen bzw. Kennwerte können unter den beteiligten Unternehmen gebildet werden, damit ein direkter objektiver Vergleich möglich ist? Welche(s) Unternehmen sind (ist) in den einzelnen Kostenstrukturen die Besten (das Beste)? Was sind die Gründe dafür? Was kann vom Klassenbesten gelernt werden? Wie sieht der Vergleich der unterschiedlichen Finanzierungs- und Wartungssysteme aus? Nach welchen Kriterien sollten Gruppen gebildet werden? (z.B. Kostenstrukturen, Umsatz) Als Oberziele der Studie wurde das Aufdecken von Kostensenkungspotentialen sowie die Erhöhung der Leistungsfähigkeit im Gabelstapler-Fuhrpark formuliert. Als Subziele wurde die Analyse von Einsatz-, Wartungs-, Leistungs- und Kostenstruktur gesetzt. Folgende zwei Zielsetzungen wurden primär vereinbart:
Vergleich der Kosten jedes einzelnen Gabelstapler-Typs pro Betriebsstunde auf der Grundlage des Jahres 1996 sowie der Vergleich der Kosten für Wartung und Reparatur im Vergleich zum Fullservice auf jeden Gabelstapler bezogen. Aufbauend auf diesem Anforderungsprofil wurde vom FIQS ein Erhebungsbogen entwickelt, der sich neben allgemeinen Merkmalen und Klassifikationen von Gabelstaplern mit den Kostenstrukturen des im Versand zur Be- und Entladung eingesetzten Gabelstaplerfuhrparks befaßte. Die erste vom FIQS durchgeführte allgemeine Auswertung der Fragebögen wurde in einem eintägigen Arbeitstreffen, das in einer der an der Studie beteiligten Brauereien stattfand, mit den verantwortlichen Mitarbeitern diskutiert. Dieses Treffen in einer der Partnerbrauereien hatte zusätzlich den Vorteil, daß sich die Mitglieder der Arbeitsgruppe in einer Betriebsbegehung von den innerbetrieblichen Abläufen und Strukturen der Brauerei ein Bild machen konnten. Damit konnten gleichzeitig Anhaltspunkte für einen detaillierteren Vergleich mit dem eigenen Unternehmen gesammelt werden.
Benchmarking als Medium für das Erreichen der Zugänglichkeit anderer Strukturen liefert durch diese externen Orientierungspunkte Anregungen für neue Sichtweisen und ermöglicht dadurch eine Umorientierung bzw. ein "Aufbrechen" alter Verhaltens- und Denkstrukturen.
Die zahlreiche und auch sehr konstruktive Teilnahme an diesem Treffen führte dazu, daß aufbauend auf dieser ersten Erhebungsbogenauswertung sehr viele Verbesserungsvorschläge herausgearbeitet werden konnten, die vom FIQS in einen weiteren Fragebogen miteingearbeitet wurden.
Es zeigte sich, daß durch die Vielzahl der neu gesammelten Eindrücke, deren Wirksamkeit und Umsetzbarkeit durch Zahlenmaterial belegt werden konnte, neue Anschübe für Verbesserungsmaßnahmen entstanden. Von diesem Umstand profitierten alle Teilnehmer der Benchmarking-Studie.
Im Interesse aller beteiligten Unternehmen verpflichtete man sich dazu, auf keinen Fall Informationen an Dritte weiterzugeben oder für Verkaufsverhandlungen zu nutzen.
Die Erhebungsergebnisse wurden wiederum in einer weiteren Partnerbrauerei vorgestellt und diskutiert. Folgende Vergleichswerte wurden dargestellt:
Anzahl der Gabelstapler und Fahrer im Be- und Entladebereich Anzahl der 1996 umgeschlagenen Vollgut- bzw. Leergutpaletten pro Unternehmen sowie Verteilung auf Euro- und Brauereipalette eigene Wartungsstunden pro Gabelstapler Kosten der Reinigung pro Gabelstapler Spezifikationen der Gabelstaplertypen Betriebsstunden pro Gabelstapler Kosten pro Gabelstapler und Betriebsstunde* (*In die Kosten miteinbezogen wurden: Kosten für Ersatzmaterial; Wartungskosten; Reparaturkosten; kalkulatorische Abschreibungen; kalkulatorische Zinsen). Ergebnisse des Gabelstapler-Benchmarking
Nachfolgend werden zunächst die allgemeinen Daten sowie eine Spezifizierung der im Rahmen der Studie betrachteten Gabelstapler dargestellt.
Basiserhebung vom Juni 1996 (gesamter Gabelstaplerfuhrpark): Anzahl der an der Studie teilnehmenden Unternehmen 14 Gesamtanzahl der eingesetzten Gabelstapler 550* Einsatzbereiche der Gabelstapler in den Unternehmen: Einsatzbereich Mittelwert Spannweite Versand (Be- und Entladung) 48 % 28-89% Abfüllanlage (Ver- und Entsorgung) 28% 5-43% Sonstige 24% 5-50% Spezifizierung der Gabelstapler (prozentuale Aufteilung aller an der Studie teilnehmenden Stapler): Antriebsart: Elektro 40% Gas 38% Diesel 22%
Palettenaufnahmefähigkeit: Einfach-Gabelstapler 49% Zweifach-Gabelstapler 38% Vierfach-Gabelstapler 12% Sechsfach-Gabelstapler 1%
Resttragkraft: bis 2.000 kg 49% von 2.001 kg bis 5.000 kg 46% größer 5.000 kg 5%
Fabrikate: Linde 36% Still 31% Jungheinrich 17% Yale 12% Sonstige 4%
Basiserhebung vom März 1997 (Gabelstaplerfuhrpark des Versandbereichs): Anzahl der an der Studie teilnehmenden Unternehmen 14 Anzahl der im Versand eingesetzten Gabelstapler 205 Gesamteinsatz in Betriebsstunden der im Versand eingesetzten Gabelstapler 375.000 h Gesamtanzahl der im Versand umgeschlagenen Paletten 14,6 Mio Anzahl der Gabelstaplerfahrer im Be- und Entladebereich 360 Personen
Gabelstapler Kennzahlen
Durchschnittsalter der Gabelstapler in den teilnehmenden Unternehmen Mittelwert: 6,2 Jahre (bezogen auf alle Unternehmen) Spannweite: 2,2 - 9,1 Jahre (je nach Unternehmen) Anzahl der im Jahre 1996 transportierten Paletten pro Gabelstapler im Versand Mittelwert: 71.000 Paletten (bezogen auf alle Unternehmen) Spannweite: 25.000 - 175.000 Paletten (je nach Unternehmen) Durchschnittliche Einsatzzeit der Gabelstapler pro Arbeitstag Mittelwert: 8,5 Stunden (bezogen auf alle Unternehmen) Spannweite: 4,5 - 16 Stunden (je nach Unternehmen) Kostenvergleich und Diskussion Um die Übersichtlichkeit der ausgewerteten Daten zu erhöhen, wurden die Gabelstapler abhängig von der Resttragkraft in zwei Klassen eingeteilt:
Resttragkraft im Bereich von 1180 - 2600 kg, Restragkraft größer 3000 kg. Die jeweiligen besten bzw. schlechtesten Werte wurden zur Übersicht fett dargestellt. Es zeigte sich während der Auswertung, daß es nicht generell "das schlechteste" oder "das beste" Unternehmen gab. Einzelne Unternehmen konnten in verschiedenen Merkmalen sowohl sehr gute als auch schlechte Werte aufweisen. Die in den nachstehenden Tabellen verwendete Numerierung stellt keine Unternehmensidentifikation dar, sondern ist lediglich eine aufsteigende alpha-numerische Numerierung der E inzelwerte je nach Kategorie. Kosten pro Betriebsstunde für Gabelstapler mit einer Resttragkraft im Bereich von 1180 - 2600 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 8,35 8,0 - 8,7 2 9,34 8,2 - 11,8 3 9,37 8,6 - 10,7 4 13,98 11,6 - 17,0 5 16,39 10,8 - 19,2 6 16,39 8,9 - 39,9 7 16,84 13,5 - 22,3 8 19,70 14,4 - 42,7 9 21,80 13,5 - 32,4 10 22,83 17,1 - 46,8 11 23,80 18,4 - 30,2 12 25,02 13,9 - 52,4 13 - - 14 - -
Kosten pro Betriebsstunde für Gabelstapler mit einer Resttragkraft größer 3.000 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 12,29 10,1 - 14,2 2 14,48 13,4 - 15,6 3 18,23 10,7 - 53,2 4 20,21 - 5 20,39 15,2 - 31,0 6 21,45 18,0 - 25,8 7 24,13 21,9 - 26,2 8 27,95 19,8 - 53,1 9 36,15 29,1 - 44,6
Wartungs- und Reparaturkosten pro Betriebsstunde für Gabelstapler mit einer Resttragkraft im Bereich von 1180 - 2600 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 0,94 0,8 - 1,5 2 1,12 0,6 - 2,2 3 2,72 2,0 - 3,5 4 2,94 0,3 - 6,0 5 3,03 0,9 - 7,1 6 3,98 2,2 - 6,9 7 5,14 1,8 - 9,7 8 5,60 2,9 - 7,3 9 7,79 3,2 - 19,1 10 9,42 3,7 - 15,1 11 10,19 2,7 - 17,6 12 - - 13 - - 14 - -
Wartungs- und Reparaturkosten pro Betriebsstunde für Gabelstapler mit einer Resttragkraft größer 3000 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 2,63 0,7 - 5,0 2 2,68 0,4 - 6,4 3 3,54 - 4 4,96 3,4 - 6,4 5 5,38 3,2 - 8,0 6 5,88 2,7 - 10,4 7 6,63 2,7 - 19,8 8 8,14 5,7 - 10,4 9 11,49 6,0 - 18,7 Aufbauend auf der Präsentation der erhobenen Daten wurden innerhalb der Arbeitsgruppe Auffälligkeiten herausgearbeitet und diskutiert.
Die relativ hohe Spannweite der gesamten Kosten z.B. von DM 8,03 bis DM 51,91 pro Betriebsstunde für einen Gabelstapler mit einer Resttragkraft von 1500 kg wird stark von folgenden Faktoren beeinflußt:
Auslastungsgrad bzw. der Anzahl der Betriebsstunden (450h bis 2429h) jeweilige Gabelstaplerspezifikation den unternehmensspezifischen Gegebenheiten Der Grund für die unterschiedliche Auslastung ist wiederum zu hinterfragen. Ebenso die stark differierenden Kosten für Wartung und Reparatur gaben Ansatzpunkte für Diskussionen über Verbesserungen in diesem Bereich, wie z. B. die Fragestellung nach Full-Service-Rate oder einer selbständigen Durchführung von Wartungs- und Reparaturaufgaben. So konnten die Erhebungsergebnisse den einzelnen Unternehmen nicht nur einen Überblick über ihren eigenen Leistungsstand vermitteln, sondern es konnte auch eine gewisse Sensibilität gegenüber eigenen und fremden Stärken-Schwächen-Potentialen entwickelt werden.
Aufgrund der sehr unterschiedlichen Gegebenheiten in den einzelnen Unternehmen war eine detaillierte Wertung der Erhebungsergebnisse nicht zweckmäßig. Die einzelnen Ursachen für teilweise immense Unterschiede in den Kostenstrukturen detailliert aufzuführen, würde den Rahmen der Studie sprengen.
Das Aufzeigen von Unterschieden, die in einigen Punkten an den bereits erwähnten Benchmarks konkret festgemacht wurden, gab den Unternehmen jedoch genügend Anhaltspunkte, um in weiteren Schritten näher auf die unterschiedlichen Gegebenheiten einzugehen.
Diese Schritte werden direkte Vergleiche mit einzelnen Unternehmen sein, um gezielt auf Detailfragen einzugehen und Verbesserungspotentiale herausarbeiten zu können.
Welche Erfahrungen wurden gewonnen?
Die scheinbare Selbstverständlichkeit der Grundidee des Benchmarking hat sich im Verlauf der durchgeführten Studie zu einer strategischen und konzeptionellen Maßnahme für das Erreichen von gesteckten Unternehmenszielen entwickelt.
Benchmarking ist ein universelles Hilfsmittel, das auf so gut wie alle betrieblichen Bereiche und Abläufe angewendet werden kann. Es kann sowohl als Instrument zur Aufdeckung von Kostensenkungspotentialen als auch zur Ermittlung von Leistungssteigerungspotentialen genutzt werden. Darüber hinaus können mit Benchmarking Zielsetzungen für strategische und operative Neuausrichtungen erarbeitet werden.
Die Ansatzpunkte für weitere Optimierungsprozesse durch Benchmarking sind vielfältig. Im Sinne einer ständigen Verbesserung sollte Benchmarking niemals eine Einmalaktion mit klar definiertem Anfang und Ende sein.
Erfolgreiches Benchmarking muß vielmehr im gesamten Unternehmen als permanenter, systemimmanenter Prozeß angesehen werden, der eine lernende Organisation repräsentiert. Dabei ist zu berücksichtigen, daß nicht Abteilungen sondern Prozesse optimiert werden!
Benchmarking ist kein Kochbuchrezept sondern ein Entdeckungsprozeß mit einhergehender Lernerfahrung Die Vorteile des Benchmarking Instrument zum Aufdecken von Schwachstellen
Instrument zum Entwickeln von qualitativen und quantitativen Zielvereinbarungen
höhere Transparenz der eigenen Abläufe, Strukturen und Prozesse durch den Einsatz von Benchmarking
Erzeugung einer Motivation zur (kontinuierlichen) Verbesserung bei den Mitarbeitern der Benchmarking-Studie
Verbesserung von Prozessen durch den Vergleich mit optimalen Abläufen
Erhöhung der Flexibilität bei der Gestaltung zukünftiger Prozesse
Verfolgung der Effizienz von eingeleiteten Verbesserungsmaßnahmen
Der Erfolg eines Benchmarking-Projektes ist gefährdet, wenn das Projekt zu umfangreich definiert wird
keine eindeutigen Ziele aufgestellt werden
versucht wird, ‘in Zahlen zu packen, was nicht in Zahlen gehört’
die zu erhebenden Zahlen nicht hinreichend definiert werden
ein reiner Kennzahlenvergleich durchgeführt wird und nicht die Praktiken und Methoden im Benchmarking-Objekt verglichen werden
die Beteiligten nicht offen miteinander kommunizieren
die Leistungsunterschiede in betrieblichen Teilbereichen nicht groß genug sind, um voneinander lernen zu können
Zusammenfassung Benchmarking ist ein fortlaufender, systematischer Prozeß zur Bewertung von Produkten, Dienstleistungen und Arbeitsprozessen von Organisationen. Gemeinsam mit dem Forschungsinstitut für Qualitätssicherung der VLB führte der Betriebswirtschaftliche Ausschuß für Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf der VLB Berlin eine Benchmarkingstudie zum Thema Gabelstaplerfuhrpark durch. Unter der Zielsetzung der Aufdeckung von Optimierungspotentialen sowie der Erhöhung der Leistungsfähigkeit verglichen sich 14 verschiedene Unternehmen der Brau- und Getränkeindustrie. Die Studie ergab breite Spannen bei den einzelnen Kennzahlen. Das Aufzeigen von Unterschieden konnte den beteiligten Unternehmen erste Anhaltspunkte über den eigenen Leistungsstand sowie Verbesserungsansätze vermitteln.
Literatur
1. Haslauer, F.: Kontinuierliches Benchmarking - Voraussetzung zum Aufstieg für die Weltklasse von morgen, in: W. Kreuz (Hrsg.): Mit Benchmarking zur Weltspitze aufsteigen, Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie, 1995, S. 193-195
2. Foltys-Schmidt, C.: Benchmarking in der kommunalen Versorgungswirtschaft, in: controller magazin, 1995, 1, S. 29 3. Meyer, J.: Benchmarking - Ein Prozeß zur unternehmerischen Spitzenleistung, in: J. Meyer (Hrsg.): Benchmarking - Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 1996, S. 5
4. Camp, R.: Benchmarking - ( Benchmarking - The Search for Industrie Best Practices that lead to superior Performance, engl. ), übers. von Alfons Steinhoff, München, Wien: Hanser, 1994, S. 34
5. Spendolini, M. J.: The Benchmarking Book, AMACON-Devision of American Management Association, New York, 1992
6. Hoffjan, A.: Cost Benchmarking als Instrument des strategischen Kostenmanagement, in: Zeitschrift für Planung, 1995, 6, S. 157
7. Camp, R.: Benchmarking - ( Benchmarking - The Search for Industrie Best Practices that lead to superior Performance, engl. ), übers. von Alfons Steinhoff, München, Wien: Hanser, 1994, S. 77ff und Hoffjan, A., Cost Benchmarking, 1995, S.159f 8. Hoffjan, A.: Cost Benchmarking als Instrument des strategischen Kostenmanagement, in: Zeitschrift für Planung, 1995, 6, S. 160
9. Watson, G. H.: Benchmarking - Vom Besten lernen (Strategic Benchmarking - How to rate Your Company´s Performance against the World´s Best, engl.), Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, 1993, S. 24ff
10. Meyer, J.: Benchmarking - Ein Prozeß zur unternehmerischen Spitzenleistung, in: J. Meyer (Hrsg.): Benchmarking - Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 1996, S. 19
11. Kienbaum Unternehmensberatung GmbH: Geschäftsprozeßoptimierung (GPO) durch Benchmarking - Vorgehensweise und Fallstudie -, 1996, Seminarunterlagen
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13 Dec 2004
22:29:19 |
Kenzeler |
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