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Benchmarking, Gebäudetechnik

Text Datum Benutzer
Benchmarking, Gebäudetechnik
Suche Informationen für meine Diplomarbeit, zum Thema Benchmarking (Unterlagen wie Bücher,Veröfentlichungen im Internet/Zeitschriften, Dipolmarbeiten, Semesterarbeiten etc) Vielen Dank H.Gerber

13 Dec 2004
22:28:12
Gerber
Benchmarking

Hier Link und Text zu Ihrem Thema! Viel Erfolg Gruss Kenzeler

http://www.vlb-berlin.org/fiqs/bench.html

Forschungsinstitut für Qualitätssicherung Logistik

Erfolgreiches Benchmarking in der Getränkelogistik - am Beispiel des Gabelstaplerfuhrparks -

Autoren: Dipl.-Ing., Dipl.-Wi.-Ing. Josef Fontaine, Dipl.-Wi.-Ing. Iska Fiedrich, Dipl.-Ing. Hans-Jürgen Gölz erweiterte Fassung des Vortrags von J. Fontaine auf der VLB-Oktobertagung vom 07.10. 1997 veröffentlicht in Brauwelt, Nr. 7/1998, S. 206 - 267 Gemeinsam mit dem Forschungsinstitut für Qualitätssicherung der VLB führte der Betriebswirtschaftliche Ausschuß für Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf der VLB Berlin im Zeitraum März 1996 bis Mai 1997 eine Benchmarkingstudie zum Thema Gabelstaplerfuhrpark durch. Als Grundlage für dieses funktionale Benchmarking wurden parallel die Spezifikationen sowie die Kostenstrukturen in den Gabelstaplerfuhrparken der einzelnen Unternehmen erfaßt. Die Methodik, Historie und einzelne Ergebnisse dieser erfolgreichen Benchmarkingstudie werden nachfolgend dargestellt.

Die Globalisierung der Märkte, Fusions- und Konzentrationsprozesse, verkürzte Produktlebenszyklen sowie ein gesellschaftlicher Wandel und eine damit verbundene Veränderung der Kundenanforderungen sind nur einige Indikatoren, die den derzeitigen kollektiven und wirtschaftlichen Wandel unserer Zeit widerspiegeln. Sie signalisieren damit unabhängig von rückläufigen Wachstumsraten einen akuten Handlungsbedarf in praktisch allen Branchen und Sektoren der Wirtschaft (1).

Für die Zukunft von Unternehmen sind unter den sich verschärfenden Wettbewerbsbedingungen folglich neue Anforderungen und Maßstäbe relevant.

Sie umfassen die Entwicklung geeigneter Instrumentarien, die sowohl Ansatzpunkte im Rahmen des Kostenmanagements als auch bei der Unternehmensplanung mit dem Ziel bieten, die Unternehmenseffizienz und -effektivität zu verbessern (2).

Was ist Benchmarking?

Einen Ansatzpunkt innerhalb dieser geforderten Instrumentarien bietet das Benchmarking, ein Begriff, der gerade in jüngster Zeit sehr populär geworden ist.

Als Prozeß zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist es eigentlich keine vollständig neue Form des Managements. Das Neue an Benchmarking ist jedoch die Art und Weise, wie man sich die Maßstäbe setzt und deren Erreichung im eigenen Unternehmen umsetzt (3).

"Benchmarking ist an erster Stelle ein Zielsetzungsprozeß. Darüber hinaus, und das ist der wesentliche Aspekt des Benchmarkings, ist es ein Mittel, die Praktiken, die zum Erreichen neuer Ziele nötig sind, zu entdecken und zu verstehen (4)."

Folgende Definition von Spendolini beschreibt die Idee des Benchmarking sehr zutreffend:

Benchmarking ist ein fortlaufender, systematischer Prozeß zur Bewertung von Produkten, Dienstleistungen und Arbeitsprozessen von Organisationen, die als Vertreter der besten Praktiken für das Ziel der organisatorischen Verbesserung bekannt sind. Es sollen dabei Unterschiede zu anderen Organisationen aufgezeigt, die Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten der Verbesserung herausgearbeitet sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden.

Zielsetzung ist es, sich bei allen Aktivitäten an Weltklassestandards zu orientieren und die dazu notwendigen Prozesse und Methoden für das eigene Unternehmen zu übernehmen (5).

Benchmarking bedeutet soviel, wie sich an Festpunkten (= Benchmarks) zu messen. Die Benchmarks werden in betrieblichen Teilbereichen durch die jeweils Besten gesetzt. Sie sind das nach dem jeweiligen Stand der Technik und Wirtschaftlichkeit maximal Erreichbare.

Zitat: "Benchmarking ist ein systematischer Vergleich mit der Zielsetzung, die besten Praktiken der anderen im eigenen Unternehmen entsprechend anzuwenden, um die Leistungsfähigkeit zu erhöhen."

Dabei zeichnet sich das Benchmarking im Gegensatz zu anderen Instrumenten, wie z.B. der Konkurrenzanalyse, besonders durch seine zentralen Merkmale der Prozeßorientierung, Kontinuität, partnerschaftlichen Zusammenarbeit und Ganzheitlichkeit aus (6).

Arten des Benchmarking

Es gibt mehrere Arten des Benchmarking, wobei jede Art durch das Ziel oder den Gegenstand der jeweiligen Benchmarking-Tätigkeit definiert ist.

Das Interne Benchmarking beinhaltet die Gegenüberstellung von Aktivitäten und Verfahrensweisen innerhalb eines einzigen Unternehmens oder Konzerns. Verglichen wird dabei die Leistungsfähigkeit ähnlicher Unternehmenseinheiten oder ähnlicher Geschäftsabläufe. Als vorteilhaft beim Internen Benchmarking erweisen sich der erleichterte Zugang zu den Informationen und Daten, der dadurch bedingte schnellere Ablauf der Benchmarking-Studie und die hohe Präzision des Vergleichs aufgrund des exakten Datenmaterials. So könnte z.B. die Logistikfunktion verschiedener Konzernbereiche oder der Unternehmenseinheiten in verschiedenen Ländern gebenchmarkt werden. Die Wahrscheinlichkeit, globale Spitzenleistungen aufzufinden, ist mangels fehlendem externen Fokus jedoch relativ gering. Erste positive Erfahrungen mit dem neuen Instrument können die Beteiligten jedoch zu weiteren externen Benchmarking-Schritten ermutigen. Das Interne Benchmarking kann deshalb als Grundlage für den Einstieg in ein umfassenderes Benchmarking-Projekt empfohlen werden. Das Wettbewerbsorientierte Benchmarking sieht den Vergleich zu direkten Wettbewerbern vor. Gegenstände des Wettbewerbsorientierten Benchmarking sind z.B. die Produktgestaltung, die Ablauforganisation oder administrative Tätigkeiten, die von direkten Konkurrenten im eigenen Markt und von Anbietern verwandter Produkte in anderen Märkten angewandt werden. Die Durchführung von Wettbewerbsorientierten Benchmarking-Studien setzt einen hohen Grad an Vergleichbarkeit zwischen den Organisationen und Prozessen der zu vergleichenden Unternehmen voraus. Bei nicht auf den gleichen Märkten operierenden Unternehmen sind die Zugangsprobleme zu den erforderlichen Daten jedoch geringer, da die Bereitschaft zum Informationsaustausch größer ist. Das Funktionale Benchmarking untersucht die Leistungsfähigkeit eines bestimmten Prozesses in branchenweiter Anwendung. Da man sich jedoch nicht mit direkten Wettbewerbern mißt, ist die Beschaffung relevanter Informationen bei dieser Form des Benchmarking einfacher als beim Wettbewerbsorientierten Benchmarking. Die eigentliche Schwierigkeit besteht darin, den wirklich Besten in einem abgegrenzten Gebiet zu ermitteln. Ist diese Hürde jedoch überwunden, eröffnet das Funktionale Benchmarking ein großes Potential für Leistungssteigerungen (7). Das Generische Benchmarking ist eine Form des Funktionalen Benchmarking, bei dem eine bestimmte Tätigkeit den besten Lösungen gegenübergestellt wird, die Vergleichspartner jedoch aus einer völlig anderen Branche stammen. Neben diesen Formen des Benchmarking existieren noch einige Sonderformen, bei deren Anwendung speziellere Ziele verfolgt werden, wie z.B. das Cost Benchmarking, bei dem der alleinige Fokus auf die Kostenreduktion gelegt wird (8). Der Grundprozeß des Benchmarking ist unabhängig von der Zielsetzung einer Benchmarking-Studie bei den verschiedenen Benchmarking-Arten jedoch immer der gleiche. Geschichte des Benchmarking

Blickt man auf die Entstehungsgeschichte von Benchmarking zurück, so ist die Entwicklung an permanente Umfeldveränderungen gekoppelt und somit erst ein Ergebnis jüngster Zeit. Der ursprüngliche Begriff des Benchmarking stammt aus der Landvermessung, wo "Benchmarks" als Markierungen für Höhen- oder Richtungsvergleiche dienten. Heute stellen Benchmarks Bestwerte dar, die die Lücke zwischen dem eigenen und dem besten Unternehmen kennzeichnen und als Orientierungspunkte für die Zukunft gelten.

Der Vorläufer des Benchmarking, das "Reverse Engineering", stellte einen Prozeß dar, dem ein rein technischer Ansatz des Produktvergleichs zugrunde lag. Um z.B. Leistungsmerkmale und Funktionsumfang konkurrierender Kopiermaschinen mit den eigenen vergleichen zu können, wurden diese in ihre Einzelteile zerlegt und analysiert. Bald erkannte man jedoch, daß man von Unternehmen außerhalb der eigenen Branche leichter lernt als aus unmittelbaren Konkurrenzstudien. Dies führte dazu, daß die darauffolgende Entwicklungsstufe des Benchmarking sich bereits an Unternehmensprozessen anderer Branchen orientierte. Dieses verfahrenstechnische Benchmarking basierte auf Analogien der Geschäftsabläufe zwischen zwei oder mehr Unternehmen.

Die heutige Stufe des strategischen Benchmarking unterscheidet sich vom prozeßorientierten Benchmarking im Bereich und im Ausmaß des Informationsflusses zwischen den beteiligten Unternehmen.

Die nächste und zukünftige Benchmarking-Generation, das globale Benchmarking, wird nach Watson noch umfassender sein und internationale Handels-, Kultur- und Geschäftsabläufe überbrücken (9).

Benchmarking in der Praxis

In der Literatur existieren zahlreiche "Schnittmuster", die den Ablauf des Benchmarking-Prozesses systematisieren, sich vom Prinzip jedoch nur geringfügig unterscheiden.

In der Regel wird der Benchmarking-Prozeß in einzelne Teilschritte zerlegt, die einem bestimmten Phasenschema untergeordnet werden, wie in Abbildung 1 beispielhaft dargestellt wird.

Vorbereitung Analyse der eigenen Stärken und Schwächen Verbesserungspotentiale aufdecken Festlegen der Objekte des Benchmarking und der Leistungssteuerungsgrößen Festlegen, wer die Benchmarkingpartner sind Analyse

Wie groß ist unsere Leistungslücke? Welches sind die Ursachen? Welche Zielgrößen sollen erreicht werden? Umsetzung

Festlegung des "Wie" Maßnahmenplan festlegen Umsetzung der Maßnahmen Milestones für Umsetzungskontrolle Vorgang wiederholen (continuous improvement)


Abb. 1: Phasenschema Benchmarking (10)

Der Benchmarkingprozeß am Beispiel des Gabelstaplerfuhrparks

Um die Umsetzung des Benchmarking in der Praxis zu erproben und somit auch die Schwachstellen und Grenzen der theoretischen Benchmarkingkonzepte zu erkennen, führten der BWA-Fachausschuß für Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf und das Forschungsinstitut für Qualitätssicherung (FIQS) der VLB eine Benchmarkingstudie im Bereich des Gabelstaplerfuhrparks durch.

Die Auswahl des Betrachtungsfeldes "Gabelstaplerfuhrpark" war ein Ergebnis vorhergehender, umfangreicher Studien und darauf zurückzuführen, daß dieser Bereich von den Mitgliedern des Benchmarkingarbeitsgruppe als eine mögliche Schwachstelle mit hohem Verbesserungspotential angesehen wurde.

Um für den Grundgedanken des Benchmarking, nämlich das Erreichen eines Optimalzustandes durch das Einbeziehen anderer Ideen, eine breite Basis zu schaffen, versuchte das FIQS, möglichst viele Unternehmen für die Teilnahme an diesem Projekt zu gewinnen. Das Interesse war so groß, daß letztendlich 13 mittelständische und große Brauereien sowie ein Mineralbrunnen an der Benchmarking-Studie mitwirkten und zu diesem Zweck eine Benchmarking-Arbeitsgruppe bildeten.

Bedingt durch die große Anzahl der teilnehmenden Unternehmen war die Komplexität und damit auch der Koordinationsaufwand dieser Studie erheblich, so daß eine zentrale Koordinationsstelle erforderlich war. Diese Funktion sowie die Organisation und Projektleitung übernahm das Forschungsinstitut für Qualitätssicherung.

In der Abbildung 3 werden die Historie der Gabelstapler-Benchmarking-Studie sowie entsandene Problembereiche dargestellt. 18. März 1996 Themenanstoß durch den Betriebswirtschaftlichen Ausschuß, Fachausschuß für Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf der VLB gemeinsam mit dem FIQS Zielsetzung: Kostenvergleich je nach Gabelstaplertyp

07. Mai 1996 Versendung eines achtseitigen Erhebungsbogens zur umfassenden Datenerhebung des gesamten Gabelstaplerfuhrparks an 14 VLB-Mitgliedsunternehmen Juni - September 1996 Zurücksendung der bearbeiteten Erhebungsbögen mit sehr unterschiedlichen Informationsgehalten sowie Datenauswertung Problematik der Vergleichbarkeit von Zahlen, Daten und Fakten

07. Oktober 1996 Präsentation der vorläufigen Ergebnisse im BWA-Fachausschuß Aufgrund des sehr unterschiedlichen Datenmaterials und der fehlenden Vergleichbarkeit wurde die Zielsetzung der Benchmarking-Studie auf den Bereich des Versands (Be- und Entladung) beschränkt

11. November 1996 Versendung des 2. Erhebungsbogens zur Datenerhebung im Versandbereich Januar 1997 Sichtung und Analyse der bearbeiteten Erhebungsbögen 29. Januar 1997 1. Treffen der Arbeitsgruppe Benchmarking. Diskussion der bisherigen Ergebnisse und Festlegung von folgenden Primärzielen: Ermittlung der Kosten pro Betriebsstunde je Gabelstapler im Versandbereich

Ermittlung der Wartungs- und Reparaturkosten pro Betriebsstunde je Gabelstapler im Versandbereich

05. Februar 1997 Versendung des 3. Erhebungsbogens entsprechend dem o.g. Zielsystem an 11 Unternehmen März 1997 Sichtung und Analyse der bearbeiteten Erhebungsbögen 14. April 1997 2. Treffen der Arbeitsgruppe Benchmarking. Diskussion der Ergebnisse und der Rahmenbedingungen, die den Daten zugrunde lagen. 30. Mai 1997 Versendung der Ergebnisse an die beteiligten Unternehmen und Abschluß der Studie Abb. 2: Historie der Gabelstapler-Benchmarking-Studie

Aufgrund der großen Anzahl der teilnehmenden Unternehmen ergaben sich zwei Effekte, die sich direkt auf die Studie auswirkten. Einerseits konnte eine sehr breite Datenbasis ermittelt werden, die die Bedingungen unterschiedlich strukturierter Unternehmen widerspiegelte. Dadurch wurden allen teilnehmenden Unternehmen sehr gute Vergleichsmöglichkeiten zur Verfügung gestellt. Andererseits wurde die Durchführung der Studie aufgrund der hohen Teilnehmerzahl so komplex, daß schon frühzeitig der Beschluß gefaßt wurde, zunächst keine vollständige Benchmarking-Studie durchzuführen, sondern lediglich das Basisdatenmaterial und die Rahmenbedingungen für die weitere Vorgehensweise in kleinerern Gruppen zu erarbeiten. Für eine erfolgreiche Benchmarking-Studie, dies zeigte sich während der Durchführung deutlich, müssen eindeutige Zielsetzungen und eine sorgfältige Auswahl der Partner sowie eine Begrenzung der Teilnehmerzahl erfolgen.

Bei der Durchführung der Studie orientierte man sich an dem zehnstufigen Benchmarking-Konzept der Kienbaum-Unternehmensberatung GmbH (11): 10 Stufen einer Benchmarking-Studie: 1. Projektvorbereitung 2. Entwicklung des Zielsystems 3. Kundenbefragung (interne und/oder externe) 4. Konzeption des Fragebogens 5. Partnerauswahl 6. Datenerhebung der Partner 7. Datenauswertung 8. Benchmarking-Besuch 9. Endauswertung und Maßnahmenplan 10. Umsetzung (nach Kienbaum und Partner)

Bei der Auswertung der ersten Datenerhebung von Juni bis September 1996 zeigte sich sehr deutlich eine weitere Grenze des Benchmarkings. Bei dieser Datenerhebung wurde versucht, zu viele Bereiche und Daten miteinander zu vergleichen.

Die Informationsvielfalt und die dadurch entstandene Unübersichtlichkeit der Datenmengen zerstörte sehr schnell die Transparenz des Projektes. Dies bedeutet, es ist nicht nur erforderlich, die Anzahl der Benchmarkingpartner sinnvoll einzugrenzen, sondern auch der Betrachtungsgegenstand muß zu Beginn auf ein handhabbares Maß beschränkt werden. Eine spätere Erweiterung der zu untersuchenden Bereiche dürfte ggf. einfacher fallen. Diese Problematik sollte grundsätzlich bei der Durchführung von Benchmarking-Studien beachtet werden. Aus diesem Grund wurde innerhalb des Benchmarkingarbeitsgruppe gemeinsam beschlossen, den zu betrachtenden Bereich zunächst auf die Be- und Entladung des Versands einzuschränken, da hier mit nahezu 50% der größte Teil der Gabelstapler eingesetzt wird.

Nachdem dieser mögliche Schwachstellenbereich aufgedeckt war, setzte man nun das Benchmarking als Instrument für Zielvereinbarungen ein.

Hierfür wurden zunächst folgende Fragen gesammelt:

Wie stellen sich die einzelnen Kostenstrukturen der einzelnen Unternehmen jeweils im Vergleich zu den anderen Unternehmen dar? Welche Besonderheiten liegen im Bereich des Gabelstaplerhandlings in den einzelnen Unternehmen vor? Welche Kennzahlen bzw. Kennwerte können unter den beteiligten Unternehmen gebildet werden, damit ein direkter objektiver Vergleich möglich ist? Welche(s) Unternehmen sind (ist) in den einzelnen Kostenstrukturen die Besten (das Beste)? Was sind die Gründe dafür? Was kann vom Klassenbesten gelernt werden? Wie sieht der Vergleich der unterschiedlichen Finanzierungs- und Wartungssysteme aus? Nach welchen Kriterien sollten Gruppen gebildet werden? (z.B. Kostenstrukturen, Umsatz) Als Oberziele der Studie wurde das Aufdecken von Kostensenkungspotentialen sowie die Erhöhung der Leistungsfähigkeit im Gabelstapler-Fuhrpark formuliert. Als Subziele wurde die Analyse von Einsatz-, Wartungs-, Leistungs- und Kostenstruktur gesetzt. Folgende zwei Zielsetzungen wurden primär vereinbart:

Vergleich der Kosten jedes einzelnen Gabelstapler-Typs pro Betriebsstunde auf der Grundlage des Jahres 1996 sowie der Vergleich der Kosten für Wartung und Reparatur im Vergleich zum Fullservice auf jeden Gabelstapler bezogen. Aufbauend auf diesem Anforderungsprofil wurde vom FIQS ein Erhebungsbogen entwickelt, der sich neben allgemeinen Merkmalen und Klassifikationen von Gabelstaplern mit den Kostenstrukturen des im Versand zur Be- und Entladung eingesetzten Gabelstaplerfuhrparks befaßte. Die erste vom FIQS durchgeführte allgemeine Auswertung der Fragebögen wurde in einem eintägigen Arbeitstreffen, das in einer der an der Studie beteiligten Brauereien stattfand, mit den verantwortlichen Mitarbeitern diskutiert. Dieses Treffen in einer der Partnerbrauereien hatte zusätzlich den Vorteil, daß sich die Mitglieder der Arbeitsgruppe in einer Betriebsbegehung von den innerbetrieblichen Abläufen und Strukturen der Brauerei ein Bild machen konnten. Damit konnten gleichzeitig Anhaltspunkte für einen detaillierteren Vergleich mit dem eigenen Unternehmen gesammelt werden.

Benchmarking als Medium für das Erreichen der Zugänglichkeit anderer Strukturen liefert durch diese externen Orientierungspunkte Anregungen für neue Sichtweisen und ermöglicht dadurch eine Umorientierung bzw. ein "Aufbrechen" alter Verhaltens- und Denkstrukturen.

Die zahlreiche und auch sehr konstruktive Teilnahme an diesem Treffen führte dazu, daß aufbauend auf dieser ersten Erhebungsbogenauswertung sehr viele Verbesserungsvorschläge herausgearbeitet werden konnten, die vom FIQS in einen weiteren Fragebogen miteingearbeitet wurden.

Es zeigte sich, daß durch die Vielzahl der neu gesammelten Eindrücke, deren Wirksamkeit und Umsetzbarkeit durch Zahlenmaterial belegt werden konnte, neue Anschübe für Verbesserungsmaßnahmen entstanden. Von diesem Umstand profitierten alle Teilnehmer der Benchmarking-Studie.

Im Interesse aller beteiligten Unternehmen verpflichtete man sich dazu, auf keinen Fall Informationen an Dritte weiterzugeben oder für Verkaufsverhandlungen zu nutzen.

Die Erhebungsergebnisse wurden wiederum in einer weiteren Partnerbrauerei vorgestellt und diskutiert. Folgende Vergleichswerte wurden dargestellt:

Anzahl der Gabelstapler und Fahrer im Be- und Entladebereich Anzahl der 1996 umgeschlagenen Vollgut- bzw. Leergutpaletten pro Unternehmen sowie Verteilung auf Euro- und Brauereipalette eigene Wartungsstunden pro Gabelstapler Kosten der Reinigung pro Gabelstapler Spezifikationen der Gabelstaplertypen Betriebsstunden pro Gabelstapler Kosten pro Gabelstapler und Betriebsstunde* (*In die Kosten miteinbezogen wurden: Kosten für Ersatzmaterial; Wartungskosten; Reparaturkosten; kalkulatorische Abschreibungen; kalkulatorische Zinsen). Ergebnisse des Gabelstapler-Benchmarking

Nachfolgend werden zunächst die allgemeinen Daten sowie eine Spezifizierung der im Rahmen der Studie betrachteten Gabelstapler dargestellt.

Basiserhebung vom Juni 1996 (gesamter Gabelstaplerfuhrpark): Anzahl der an der Studie teilnehmenden Unternehmen 14 Gesamtanzahl der eingesetzten Gabelstapler 550* Einsatzbereiche der Gabelstapler in den Unternehmen: Einsatzbereich Mittelwert Spannweite Versand (Be- und Entladung) 48 % 28-89% Abfüllanlage (Ver- und Entsorgung) 28% 5-43% Sonstige 24% 5-50% Spezifizierung der Gabelstapler (prozentuale Aufteilung aller an der Studie teilnehmenden Stapler): Antriebsart: Elektro 40% Gas 38% Diesel 22%

Palettenaufnahmefähigkeit: Einfach-Gabelstapler 49% Zweifach-Gabelstapler 38% Vierfach-Gabelstapler 12% Sechsfach-Gabelstapler 1%

Resttragkraft: bis 2.000 kg 49% von 2.001 kg bis 5.000 kg 46% größer 5.000 kg 5%

Fabrikate: Linde 36% Still 31% Jungheinrich 17% Yale 12% Sonstige 4%


Basiserhebung vom März 1997 (Gabelstaplerfuhrpark des Versandbereichs): Anzahl der an der Studie teilnehmenden Unternehmen 14 Anzahl der im Versand eingesetzten Gabelstapler 205 Gesamteinsatz in Betriebsstunden der im Versand eingesetzten Gabelstapler 375.000 h Gesamtanzahl der im Versand umgeschlagenen Paletten 14,6 Mio Anzahl der Gabelstaplerfahrer im Be- und Entladebereich 360 Personen


Gabelstapler Kennzahlen

Durchschnittsalter der Gabelstapler in den teilnehmenden Unternehmen Mittelwert: 6,2 Jahre (bezogen auf alle Unternehmen) Spannweite: 2,2 - 9,1 Jahre (je nach Unternehmen) Anzahl der im Jahre 1996 transportierten Paletten pro Gabelstapler im Versand Mittelwert: 71.000 Paletten (bezogen auf alle Unternehmen) Spannweite: 25.000 - 175.000 Paletten (je nach Unternehmen) Durchschnittliche Einsatzzeit der Gabelstapler pro Arbeitstag Mittelwert: 8,5 Stunden (bezogen auf alle Unternehmen) Spannweite: 4,5 - 16 Stunden (je nach Unternehmen) Kostenvergleich und Diskussion Um die Übersichtlichkeit der ausgewerteten Daten zu erhöhen, wurden die Gabelstapler abhängig von der Resttragkraft in zwei Klassen eingeteilt:

Resttragkraft im Bereich von 1180 - 2600 kg, Restragkraft größer 3000 kg. Die jeweiligen besten bzw. schlechtesten Werte wurden zur Übersicht fett dargestellt. Es zeigte sich während der Auswertung, daß es nicht generell "das schlechteste" oder "das beste" Unternehmen gab. Einzelne Unternehmen konnten in verschiedenen Merkmalen sowohl sehr gute als auch schlechte Werte aufweisen. Die in den nachstehenden Tabellen verwendete Numerierung stellt keine Unternehmensidentifikation dar, sondern ist lediglich eine aufsteigende alpha-numerische Numerierung der E inzelwerte je nach Kategorie. Kosten pro Betriebsstunde für Gabelstapler mit einer Resttragkraft im Bereich von 1180 - 2600 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 8,35 8,0 - 8,7 2 9,34 8,2 - 11,8 3 9,37 8,6 - 10,7 4 13,98 11,6 - 17,0 5 16,39 10,8 - 19,2 6 16,39 8,9 - 39,9 7 16,84 13,5 - 22,3 8 19,70 14,4 - 42,7 9 21,80 13,5 - 32,4 10 22,83 17,1 - 46,8 11 23,80 18,4 - 30,2 12 25,02 13,9 - 52,4 13 - - 14 - -


Kosten pro Betriebsstunde für Gabelstapler mit einer Resttragkraft größer 3.000 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 12,29 10,1 - 14,2 2 14,48 13,4 - 15,6 3 18,23 10,7 - 53,2 4 20,21 - 5 20,39 15,2 - 31,0 6 21,45 18,0 - 25,8 7 24,13 21,9 - 26,2 8 27,95 19,8 - 53,1 9 36,15 29,1 - 44,6


Wartungs- und Reparaturkosten pro Betriebsstunde für Gabelstapler mit einer Resttragkraft im Bereich von 1180 - 2600 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 0,94 0,8 - 1,5 2 1,12 0,6 - 2,2 3 2,72 2,0 - 3,5 4 2,94 0,3 - 6,0 5 3,03 0,9 - 7,1 6 3,98 2,2 - 6,9 7 5,14 1,8 - 9,7 8 5,60 2,9 - 7,3 9 7,79 3,2 - 19,1 10 9,42 3,7 - 15,1 11 10,19 2,7 - 17,6 12 - - 13 - - 14 - -


Wartungs- und Reparaturkosten pro Betriebsstunde für Gabelstapler mit einer Resttragkraft größer 3000 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 2,63 0,7 - 5,0 2 2,68 0,4 - 6,4 3 3,54 - 4 4,96 3,4 - 6,4 5 5,38 3,2 - 8,0 6 5,88 2,7 - 10,4 7 6,63 2,7 - 19,8 8 8,14 5,7 - 10,4 9 11,49 6,0 - 18,7 Aufbauend auf der Präsentation der erhobenen Daten wurden innerhalb der Arbeitsgruppe Auffälligkeiten herausgearbeitet und diskutiert.

Die relativ hohe Spannweite der gesamten Kosten z.B. von DM 8,03 bis DM 51,91 pro Betriebsstunde für einen Gabelstapler mit einer Resttragkraft von 1500 kg wird stark von folgenden Faktoren beeinflußt:

Auslastungsgrad bzw. der Anzahl der Betriebsstunden (450h bis 2429h) jeweilige Gabelstaplerspezifikation den unternehmensspezifischen Gegebenheiten Der Grund für die unterschiedliche Auslastung ist wiederum zu hinterfragen. Ebenso die stark differierenden Kosten für Wartung und Reparatur gaben Ansatzpunkte für Diskussionen über Verbesserungen in diesem Bereich, wie z. B. die Fragestellung nach Full-Service-Rate oder einer selbständigen Durchführung von Wartungs- und Reparaturaufgaben. So konnten die Erhebungsergebnisse den einzelnen Unternehmen nicht nur einen Überblick über ihren eigenen Leistungsstand vermitteln, sondern es konnte auch eine gewisse Sensibilität gegenüber eigenen und fremden Stärken-Schwächen-Potentialen entwickelt werden.

Aufgrund der sehr unterschiedlichen Gegebenheiten in den einzelnen Unternehmen war eine detaillierte Wertung der Erhebungsergebnisse nicht zweckmäßig. Die einzelnen Ursachen für teilweise immense Unterschiede in den Kostenstrukturen detailliert aufzuführen, würde den Rahmen der Studie sprengen.

Das Aufzeigen von Unterschieden, die in einigen Punkten an den bereits erwähnten Benchmarks konkret festgemacht wurden, gab den Unternehmen jedoch genügend Anhaltspunkte, um in weiteren Schritten näher auf die unterschiedlichen Gegebenheiten einzugehen.

Diese Schritte werden direkte Vergleiche mit einzelnen Unternehmen sein, um gezielt auf Detailfragen einzugehen und Verbesserungspotentiale herausarbeiten zu können.

Welche Erfahrungen wurden gewonnen?

Die scheinbare Selbstverständlichkeit der Grundidee des Benchmarking hat sich im Verlauf der durchgeführten Studie zu einer strategischen und konzeptionellen Maßnahme für das Erreichen von gesteckten Unternehmenszielen entwickelt.

Benchmarking ist ein universelles Hilfsmittel, das auf so gut wie alle betrieblichen Bereiche und Abläufe angewendet werden kann. Es kann sowohl als Instrument zur Aufdeckung von Kostensenkungspotentialen als auch zur Ermittlung von Leistungssteigerungspotentialen genutzt werden. Darüber hinaus können mit Benchmarking Zielsetzungen für strategische und operative Neuausrichtungen erarbeitet werden.

Die Ansatzpunkte für weitere Optimierungsprozesse durch Benchmarking sind vielfältig. Im Sinne einer ständigen Verbesserung sollte Benchmarking niemals eine Einmalaktion mit klar definiertem Anfang und Ende sein.

Erfolgreiches Benchmarking muß vielmehr im gesamten Unternehmen als permanenter, systemimmanenter Prozeß angesehen werden, der eine lernende Organisation repräsentiert. Dabei ist zu berücksichtigen, daß nicht Abteilungen sondern Prozesse optimiert werden!

Benchmarking ist kein Kochbuchrezept sondern ein Entdeckungsprozeß mit einhergehender Lernerfahrung Die Vorteile des Benchmarking Instrument zum Aufdecken von Schwachstellen

Instrument zum Entwickeln von qualitativen und quantitativen Zielvereinbarungen

höhere Transparenz der eigenen Abläufe, Strukturen und Prozesse durch den Einsatz von Benchmarking

Erzeugung einer Motivation zur (kontinuierlichen) Verbesserung bei den Mitarbeitern der Benchmarking-Studie

Verbesserung von Prozessen durch den Vergleich mit optimalen Abläufen

Erhöhung der Flexibilität bei der Gestaltung zukünftiger Prozesse

Verfolgung der Effizienz von eingeleiteten Verbesserungsmaßnahmen




Der Erfolg eines Benchmarking-Projektes ist gefährdet, wenn das Projekt zu umfangreich definiert wird

keine eindeutigen Ziele aufgestellt werden

versucht wird, ‘in Zahlen zu packen, was nicht in Zahlen gehört’

die zu erhebenden Zahlen nicht hinreichend definiert werden

ein reiner Kennzahlenvergleich durchgeführt wird und nicht die Praktiken und Methoden im Benchmarking-Objekt verglichen werden

die Beteiligten nicht offen miteinander kommunizieren

die Leistungsunterschiede in betrieblichen Teilbereichen nicht groß genug sind, um voneinander lernen zu können


Zusammenfassung Benchmarking ist ein fortlaufender, systematischer Prozeß zur Bewertung von Produkten, Dienstleistungen und Arbeitsprozessen von Organisationen. Gemeinsam mit dem Forschungsinstitut für Qualitätssicherung der VLB führte der Betriebswirtschaftliche Ausschuß für Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf der VLB Berlin eine Benchmarkingstudie zum Thema Gabelstaplerfuhrpark durch. Unter der Zielsetzung der Aufdeckung von Optimierungspotentialen sowie der Erhöhung der Leistungsfähigkeit verglichen sich 14 verschiedene Unternehmen der Brau- und Getränkeindustrie. Die Studie ergab breite Spannen bei den einzelnen Kennzahlen. Das Aufzeigen von Unterschieden konnte den beteiligten Unternehmen erste Anhaltspunkte über den eigenen Leistungsstand sowie Verbesserungsansätze vermitteln.

Literatur

1. Haslauer, F.: Kontinuierliches Benchmarking - Voraussetzung zum Aufstieg für die Weltklasse von morgen, in: W. Kreuz (Hrsg.): Mit Benchmarking zur Weltspitze aufsteigen, Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie, 1995, S. 193-195

2. Foltys-Schmidt, C.: Benchmarking in der kommunalen Versorgungswirtschaft, in: controller magazin, 1995, 1, S. 29 3. Meyer, J.: Benchmarking - Ein Prozeß zur unternehmerischen Spitzenleistung, in: J. Meyer (Hrsg.): Benchmarking - Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 1996, S. 5

4. Camp, R.: Benchmarking - ( Benchmarking - The Search for Industrie Best Practices that lead to superior Performance, engl. ), übers. von Alfons Steinhoff, München, Wien: Hanser, 1994, S. 34

5. Spendolini, M. J.: The Benchmarking Book, AMACON-Devision of American Management Association, New York, 1992

6. Hoffjan, A.: Cost Benchmarking als Instrument des strategischen Kostenmanagement, in: Zeitschrift für Planung, 1995, 6, S. 157


7. Camp, R.: Benchmarking - ( Benchmarking - The Search for Industrie Best Practices that lead to superior Performance, engl. ), übers. von Alfons Steinhoff, München, Wien: Hanser, 1994, S. 77ff und Hoffjan, A., Cost Benchmarking, 1995, S.159f 8. Hoffjan, A.: Cost Benchmarking als Instrument des strategischen Kostenmanagement, in: Zeitschrift für Planung, 1995, 6, S. 160

9. Watson, G. H.: Benchmarking - Vom Besten lernen (Strategic Benchmarking - How to rate Your Company´s Performance against the World´s Best, engl.), Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, 1993, S. 24ff

10. Meyer, J.: Benchmarking - Ein Prozeß zur unternehmerischen Spitzenleistung, in: J. Meyer (Hrsg.): Benchmarking - Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 1996, S. 19

11. Kienbaum Unternehmensberatung GmbH: Geschäftsprozeßoptimierung (GPO) durch Benchmarking - Vorgehensweise und Fallstudie -, 1996, Seminarunterlagen


13 Dec 2004
22:29:19
Kenzeler
Benchmarking

Hier finden Sie fast alles über Benchmarking!

http://www.benchnet.com/

http://www.hausarbeiten.de/archiv/bwl/bwl-benchmarking-und-betriebsvergleich/bwl-benchmarking-und-betriebsvergleich.shtm



Europa

http://www.cc-management.de/

Benchmarks für Call Center im Finanzdienstleistungssektor - Hiermit sind Sie herzlich dazu eingeladen an einer einzigartigen Vergleichsstudie deutscher Call Center im Finanzdienstleistungssektor teilzunehmen. Die Fallstudie wird als Projekt der Fachhochschule Kiel durchgeführt. MARKON - Spezialist für Mitarbeiter-Befragungen seit 1983 - Unverzichtbar: Mitarbeiter-Meinung Zum Aufspüren von Schwachstellen in Verwaltung, Produktion und Vertrieb sind Mitarbeiter-Befragungen unverzichtbar und Voraussetzung für wirksame Organisations- und Rationalisierungskonzepte.

Heyne, L. Benchmarking - wo liegt mein Haus? Prüfung von Energie- und Wasserverbräuchen, TK `98 Sept. 1998, Technik im Krankenhaus mit Technischem Dienst und externen Dienstleistern, Tagungsband Med. Hochschule Hannover, Herausg. Prof. Dr. C. Hartung

http://www.ifma.at/infos.html

USA http://www.lrd.usace.army.mil/lm/faciliti.htm http://www.ghpc.org/public/summary/dtbsum.htm http://uafphpl.uark.edu/survey/survtoc.htm http://www.fmlink.com/Surveys/Results/Other/ http://www.gsa.gov/gem.htm http://www.fastgraphics.com/opengl/viewperf.html http://www.csus.edu/rce/CertProgs/cpfminfo.html http://index.e-com.ch/Economie/ http://eande.lbl.gov/CIEE/Sartor1998/


13 Dec 2004
22:32:24
Idomie
Benchmarking Anlagenbau Link Literatur Symposion Praxis

Morgen, zu Ihrem Thema Benchmarking, Text und Link! Viel Erfolg Gruss Lacher

Durchführung eines Benchmarking-Projekts bei einem führenden deutschen Anlagenbauer

von Werner Hane und Andreas Lentrodt

Stichworte: Definition und Problemfelder des Benchmarkings, vier Grundtypen, Organisation eines Benchmarking-Projektes: Beteiligte, Konzepterstellung, Durchführung: Benchmarking-Partner, Kennzahlenbildung, Fragebogen- bzw. Gesprächsleitfaden, Workshops, Auswertung: PRIME-Konzept, Aufstellung eines Maßnahmenplans, Umsetzung/Controlling der Maßnahmen, Kritische Erfolgsfaktoren

Dieses Kapitel beantwortet folgende Fragen: Welche Grundtypen des Benchmarkings gibt es und was sind ihre Besonderheiten? Was ist bei Organisation, Planung und Durchführung einer Benchmarking-Studie entscheidend? Wie sieht ein erfolgversprechendes Benchmarking-Konzept aus? Welche Formen der Datenerhebung bei den Partnern gibt es und was sind ihre Vor- und Nachteile? Was ist bei der Organisation von Workshops zu beachten? Wie geht man bei der Auswertung der Ergebnisse und bei der Ableitung der Maßnahmen vor?


Benchmarking ist eine erfolgversprechende Methode, die Unternehmensleistungen zu verbessern, die allerdings relativ aufwendig ist. Durch Fehler bei der Planung und Durchführung oder durch unzureichende Konsequenzen aus dem Ergebnis kann der Erfolg der meist mit hohem finanziellen, personellen und zeitlichen Aufwand durchgeführten Studie rasch verspielt werden. Wie durch eine strukturierte Vorgehensweise und Vermeidung der häufigsten Fehler Benchmarking zu fortwährender Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit genutzt werden kann, wird hier am Beispiel einer Fallstudie gezeigt.


Einleitung

Definition/Bedeutung des Benchmarkings

Auf den Punkt gebracht beschreibt der Begriff Benchmarking das Bemühen, »der Beste unter den Besten« zu sein bzw. zu werden. Dies beinhaltet neben dem ständigen Messen der best practices, der Methoden und Verfahren insbesondere die eigene Anpassung an die herausfordernden Eckwerte. Erfolgreiches Benchmarking ist also ein fortwährender Prozeß und keine einmalig durchgeführte und damit abgeschlossene Arbeit. Es ist sowohl branchenübergreifend als auch innerhalb der eigenen Branche anwendbar. Darüber hinaus kann Benchmarking nicht nur auf den Prozeß zur Herstellung eines Produktes oder den Prozeß des Vertriebs angewandt werden, sondern auch auf Dienstleistungen und die Methode, diese dem Kunden anzubieten und dessen Bedürfnisse zu treffen. Es ist also anwendbar auf alle Aspekte des Geschäftslebens. Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen - und zwar entweder intern (innerhalb eines Unternehmens), konkurrenzorientiert, funktionsorientiert oder in allgemeiner »best practice« Form. Es ist mehr als eine Wettbewerbsanalyse, da neben dem Sammeln und Analysieren von Fakten auch die Prozesse aufgezeigt werden, die dorthin geführt haben, und damit schon das WIE der Veränderung und Neuorientierung angedeutet wird.

Vorzüge/Problemfelder eines Benchmarkings

Ein Hauptmerkmal des Benchmarkings besteht darin, daß es in unterschiedlichen Anwendungen eingesetzt werden kann: zum Beispiel beim Vergleich der Methoden in der Erstellung strategischer Pläne, bei Produktvergleichen mit Wettbewerbern oder Best-practice-Unternehmen, aber auch etwa bei der Festlegung von Leistungszielen im Vergleich zu Methoden, die dem neuesten Stand der Technologie entsprechen - immer unter dem Gesichtspunkt »Klassenbester« zu sein. Ein weiterer Vorzug eines erfolgreichen Benchmarkings liegt in der Verwendung seiner Ergebnisse sowohl zum eigenen Nutzen, z.B. als Grundlage für mögliche weitere Benchmarking-Studien, als auch zum Nutzen anderer, wie beispielsweise der Benchmarking-Partner. Voraussetzung dafür ist die Sicherung des Zugriffs auf das Benchmarking, welche durch eine detaillierte Dokumentation jedes einzelnen Schrittes im Prozeß gewährleistet wird. Zusammengefaßt sind wesentliche Vorteile des Benchmarkings [4]:

Besseres Treffen der Kundenanforderungen Ausarbeitung echter Produktivitätsmaße Festlegen von Zielen auf der Basis einer einvernehmlichen Sicht der externen Bedingungen Erlangen einer wettbewerbsfähigen Position Sich der besten Praktiken der Industrie bewußt werden und zum Maßstab des eigenen Handelns machen. Benchmarking ist jedoch auch mit einer relativ großen Anstrengung für das Unternehmen verbunden, vor allem zu Beginn, denn es ist zeit- und kostenintensiv. Eine 1992 in den USA in Auftrag gegebene Studie zeigte, daß 80 führende Organisationen für eine Benchmarking-Studie durchschnittlich sechs Monate und 45.000 Britische Pfund einsetzen. Allerdings spielten die meisten Benchmarking-Studien das Fünffache der Kosten wieder ein [2]. Andere Untersuchungen ergaben eine Zeitdauer für das Benchmarking von drei bis sechs Monaten bis hin zu ein bis zwei Jahren. Die Höhe der Investitionen war dabei in den meisten Fällen abhängig vom Umfang der Studie, der Anzahl der Partner und davon, ob sie vom Unternehmen alleine oder mit Hilfe eines externen Beraters durchgeführt wurde. Zur puren Informationssammlung oder bei kleineren bis mittleren Fragestellungen sollte das Benchmarking daher nicht angewandt werden! Strenge Vertraulichkeit in bezug auf Informationen muß gewährleistet sein, d.h. Informationen sollten nur zum angegebenen Zweck verwendet werden. Es gibt einen bestimmten Verhaltenskodex, der eingehalten werden muß, denn Benchmarking setzt Vertrauen voraus. Der Informationsaustausch darf nur mit Benchmarking-Partnern stattfinden! Eine Gefahr beim Benchmarking besteht in der »pauschalierten« Planung, d.h. wenn weder konkret und Schritt für Schritt der Ablauf definiert noch die richtigen bzw. erfahrenen Benchmarking-Partner ausgewählt worden sind, beraubt sich das Unternehmen von vornherein der Tiefe der Informationen, die es sich durch das Benchmarking erhoffte.

Unterschiedliche Formen des Benchmarkings

Benchmarking läßt sich in vier Grund-typen unterteilen, die jeweils Besonderheiten aufweisen.

Strategie-Benchmarking Bei dieser Form des Benchmarkings geht es einerseits um den Vergleich der Methoden bei der Erstellung kurz- bzw. langfristiger strategischer Pläne, andererseits aber auch um das Vergleichen der Strategien selbst. Das daraus resultierende Verständnis des Wettbewerbers dient dabei als Input für strategische Entscheidungen, welche die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens steigern sollen.

Organisations-Benchmarking Dieser Grundtyp wird auch als funktionsorientiertes Benchmarking bezeichnet und zielt auf die Verbesserung von Funktionen sowie Geschäftseinheiten im Unternehmen ab. Dieser Ansatz ist eher schwierig anzuwenden, da die möglichen potentiellen Partner nicht leicht zu identifizieren sind; er birgt jedoch ein großes Leistungssteigerungspotential für das Unternehmen in sich.

Produkt-Benchmarking Diese recht anschauliche Form des Benchmarkings strebt eine Optimierung der unternehmenseigenen Produkte an. Sie zielt darauf ab, durch das Lernen von der besten demonstrierten Praxis die optimale Kombination aus Qualität und Kosten für das Produkt zu definieren, um so die Kundenanforderungen besser zu treffen und damit wettbewerbsfähiger zu werden.

Prozeß-Benchmarking In Anlehnung an das Produkt-Benchmarking wird auch beim Prozeß-Benchmarking die Optimierung, in diesem Fall der Prozesse im Unternehmen, in den Vordergrund gestellt. Das Aufgabenziel lautet dabei, die Parameter der Unternehmensprozesse wie Kosten, Zeit und Qualität an jene des »Klassenbesten« der Branche anzugleichen oder sie sogar zu übertreffen.


Organisation eines Benchmarking-Projektes

In den folgenden drei Kapiteln wird die Organisation, die Durchführung und die Auswertung eines Benchmarking-Projektes beschrieben. Dabei steht die praktische Arbeit stärker im Vordergrund als ein theoretisches Gedankenmodell. Daher wurde der allgemeine Rahmen kurz gehalten und in den Kästen jeweils die Ausprägungen im Praxisbeispiel dargestellt. Alle Beispiele sind aus einem Projekt entnommen, welches die Autoren im Zeitraum 1998 bis 1999 bei einem führenden deutschen Anlagenbauer durchgeführt haben. Aus Vertraulichkeitsgründen gegenüber dem Klienten bzw. den Benchmarking-Partnern wurden die Namen und Daten so verfremdet, daß kein Rückschluß auf die beteiligten Unternehmen möglich ist.

Zielsetzungen für die Organisation

Benchmarking-Projekte zielen grundsätzlich darauf ab, durch sinnvolle Veränderungen das Unternehmen innerhalb seiner Branche zu Spitzenleistungen zu führen, um damit die Kundenanforderungen optimal erfüllen zu können. Gleichzeitig verlangt dieses Ziel oft eine Vereinfachung der Prozesse und Geschäftspraktiken, um dadurch das Kosteneinsparpotential entsprechend auszuschöpfen. Wesentliche Ziele einer Benchmarking-Studie sind [1]:

Identifikation marktorientierter Zielvorgaben Identifikation von Praktiken zur Erreichung dieser Zielvorgaben. Es ist unabdingbar, daß Organisationen schon im Vorfeld des Projektes klar festlegen, welche Ziele sie mit einem Benchmarking-Projekt erreichen wollen bzw. welchem Nutzen die Ergebnisse der Studie zugeführt werden. Denn oft trägt ein Benchmarking-Projekt, dem eine klar umrissene Zielsetzung fehlt, schon zu Beginn den Keim des Scheiterns in sich. Praxisbericht In dem begleiteten Praxisprojekt eines Unternehmens des Anlagenbaus sollten folgende Zielsetzungen mit dem Benchmarking-Projekt erreicht werden: Es sollte in einem ersten Schritt nachgewiesen werden, ob und in welchen Bereichen ein Benchmarking- Projekt im Unternehmen sinnvoll einsetzbar ist. Das Zitat: »Unsere Prozesse und Produkte sind einzigartig. Daher können wir uns nicht mit anderen vergleichen!« verdeutlicht die Schwierigkeiten, die die beteiligten Personen auf der Führungsebene mit dem Gedanken des Benchmarkings hatten. Es wurde entschieden, ein Konzept zur Durchführung eines Benchmarkings für einen ausgewählten Pilotprozeß des Unternehmens, dem Angebotsprozeß zu erarbeiten (vgl. Abschnitt 1, »Angebots-Benchmarking«). Anhand dieses Konzeptes sollte ein Benchmarking mit ausgewählten Partnern erfolgen und ein Kosteneinsparpotential von 30 % aufgedeckt werden. Außerdem sollte ein Konzept für einen Vergleich des Unternehmens mit führenden Generalunternehmern (GU) in Hinblick auf die erfolgreiche Tätigkeit als GU erarbeitet werden (vgl. Abschnitt 1 »Organisations-Benchmarking«). Anhand dieses Konzeptes sollte der Vergleich erfolgen, um eine bessere strategische Ausgangssituation zu schaffen.



Beteiligte des Benchmarkings und deren Unterstützung

Das persönliche Engagement aller Beteiligten hat eine zentrale Bedeutung für den Erfolg einer Benchmarking-Studie. Dieser Kreis umfaßt nicht nur die eigentlichen Mitglieder des Benchmarking-Teams, sondern schließt auch andere Interessengruppen ein, wie die Sponsoren innerhalb des Unternehmens bzw. die Geschäftsführung, welche die Studie intern organisatorisch unterstützen und vorantreiben, oder die von den Ergebnissen der Studie betroffenen Mitarbeiter und/oder Kunden. Die wichtigste Gruppe von Beteiligten sind allerdings die Auftraggeber der Studie. Meist wird ein Benchmarking-Projekt von der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand eines Unternehmens in Auftrag gegeben, da aufgrund der Ergebnisse der Studie strategische Weichenstellungen eingeleitet werden sollen. Somit ist eine klare Übereinstimmung aller Auftraggeber über Ziele, Umfang und zeitliches Engagement der Mitarbeiter von Beginn an unverzichtbar. Ferner müssen die Auftraggeber turnusgemäß über den Fortschritt der Arbeiten unterrichtet werden, um eine spätere Zurückweisung von Verantwortung zu verhindern (»Das sind nicht die Ziele/die Partner/das Vorgehen/die Ergebnisse, die wir erwartet haben. Hätten Sie uns früher gefragt...«). Entscheidende Bedeutung fällt dem Engagement des Projektleiters zu. Er kontrolliert die notwendigen Ressourcen und gibt klare Anweisungen für die Richtung und Ziele des Benchmarkings. Er ist verantwortlich für die Public Relations innerhalb des Unternehmens, für die Übernahme der gewonnenen Erkenntnisse und Daten in die strategische Planung des Unternehmens und bei deren Umsetzung behilflich. Er ist der Treiber jeglicher Benchmarking-Aktivitäten und honoriert in dieser Hinsicht das Engagement des Teams bzw. des einzelnen Mitarbeiters. Auch die Prozeßbeteiligten gehören der Managementebene an, sind jedoch stärker in den Benchmarking-Prozeß eingebunden und führen die strategischen Arbeitsschritte aus. Sie sorgen für ausreichende Ressourcen, für die Beseitigung von Hindernissen, für die Kommunikation und Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen und beurteilen die Ergebnisse des Benchmarking-Teams. Sie dokumentieren den Verlauf der Studie und legen eine Datensammlung an, was außerordentlich wichtig für spätere Benchmarking-Studien ist. Das eigentliche Benchmarking-Team besteht aus Mitarbeitern aller betroffenen Abteilungen. Sie leisten die Hauptarbeit, d.h. sie sind zuständig für das Planen der Studie, für das Sammeln, Analysieren und Präsentieren aller Daten und Informationen. Das setzt voraus, daß alle Mitglieder des Teams mit dem untersuchten Prozeß vertraut sind und mit ihm arbeiten können. Die Teamfähigkeit spielt bei der Auswahl dieser Personen eine ebenso große Rolle wie ihre Kreativität und ihre Kommunikationsfähigkeit. Auch der Zeitfaktor ist wesentlich. Als Faustregel für die zeitliche Belastung gilt: ungefähr zwei bis drei Tage in der Woche je Mitarbeiter! Daher ist das Sicherstellen des Einsatzwillens in diesem Team eine Hauptaufgabe des Managements und zugleich der Schlüssel für den Erfolg der Benchmarking-Studie. Zur Unterstützung des Teams empfiehlt es sich, funktionale und technische Experten einzuschalten. Das sind Fachleute von außerhalb, die beispielsweise auf juristischem oder technischem Gebiet weiterhelfen oder bei der Suche nach den geeigneten Benchmarking-Partnern bzw. der Analyse oder Adaption von Daten Hilfestellungen leisten können. Schließlich die Benchmarking-Partner. Sie geben die »Benchmark«, die Meßlatte, vor. An ihren Leistungen wird die eigene Organisation »gemessen«. Wichtig ist hier vor allem der gegenseitige Austausch - er muß professionell und ethisch einwandfrei sein, d.h. beide Parteien müssen sicher sein, daß mit den preisgegebenen Informationen kein Mißbrauch getrieben wird, daß diese wirklich nur von autorisierten Personen zu den angegebenen Zwecken verwendet werden. Praxisbericht Aus Fehlern soll man lernen! Hier einige der wichtigsten Punkte, die im Praxisfall versäumt wurden und an denen letztlich fast das Projekt gescheitert wäre. Zustimmung des Vorstandes: Obwohl der Vorstand der Auftraggeber der Studie war, gab es interne Uneinigkeiten über den Nutzen des Projektes. Dadurch gab es Befürworter, die zwar ihre Unterstützung zusicherten, aber im entscheidenden Moment ihre Bereitschaft zurückzogen. Dies betraf insbesondere die mehrmalige Auswechslung des Projektleiters sowie die ständige Fluktuation von Mitarbeitern des Teams, was die Kontinuität bei der Konzepterstellung und Durchführung behinderte. Motivation des Projektleiters: Schwierig für den Projektleiter war die Tatsache, daß er für das Projekt zu 80 Prozent seiner Arbeitszeit freigestellt war. Dadurch konnte er sich zwar voll auf das Projekt konzentrieren, verlor aber den Anschluß an die Kundenprojekte der Kollegen und mußte dadurch Nachteile für seine Karriere in Kauf nehmen, da interne Projekte im Unternehmen nicht besonders viel zählten. Teammitglieder: Einige Teammitglieder wurden von ihren Vorgesetzten ins Team abgeordnet, was erhebliche Motivationsmängel der Betreffenden zur Folge hatte. Andere wollten unbedingt ins Team, um sich mit den Ergebnissen zu schmücken, jedoch schreckte sie der straffe Zeitplan und die eigenverantwortliche Übernahme von Arbeitspaketen derart, daß sie das Team umgehend wieder verließen (»...wenn ich gewußt hätte, wie viel meiner Zeit Sie benötigen....«)



Erstellung des Benchmarking-Konzeptes

Die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Benchmarking ist das Erstellen eines detaillierten Konzeptes. Die Inhalte dieses Konzeptes lassen sich dabei aus dem Prozeß des Benchmarking ableiten, welcher grob in vier Phasen eingeteilt werden kann:

Planung der Studie Sammlung der Daten Analyse der Daten Umsetzung und Anpassung der Ergebnisse. Im folgenden sollen diese Eckpfeiler bei der Erstellung eines Benchmarking-Konzeptes kurz beschrieben werden:

Phase 1: Planung der Studie

Definition des Nutzens der Benchmarking-Studie für alle Beteiligte Bildung eines Benchmarking-Teams Festlegung der Bereiche, die einem Benchmarking unterzogen werden (Festlegung des Benchmarking-Gegenstandes) Dokumentation des aktuellen Status quos in diesen Bereichen Definition der Themengebiete für die Datensammlung Identifizierung potentieller Benchmarking-Partner Ansprache und Treffen von Vereinbarungen mit Benchmarking-Partnern Phase 2: Sammlung der Daten

Planung der Methoden zur Datensammlung Durchführung einer ersten Untersuchung (Pilot) Vorbereitungen für Interviews in anderen Organisationen Durchführung von Interviews in anderen Organisationen Verfassen des Interviewprotokolls Phase 3: Analyse der Daten

Kalibrierung/Vergleichbarkeit der Leistungsdaten Erstellen einer Vergleichsmatrix Identifizierung hervorragender Leistungen Bestimmung der aktuellen Leistungslücke Einschätzung der zukünftigen Leistungsfähigkeit Phase 4: Umsetzung und Anpassung der Ergebnisse

Kommunikation der Ergebnisse und der Zustimmung der Geschäftsleitung für die anstehenden Veränderungen Festlegung der Ziele zum Schließen der Leistungslücken Entwicklung eines Umsetzungsplans und seine Durchführung Durchführung von Anpassungen Überwachung des Fortschritts und Verfassen entsprechender Berichte Auswahl und Ansprache der Benchmarking-Partner

Die Auswahl der geeignetsten Benchmarking-Partner nimmt eine Schlüsselrolle im gesamten Ablauf des Benchmarking-Prozesses ein. Je nach gewähltem Benchmarking-Grundtyp müssen die entsprechenden potentiellen Partner identifiziert werden - ein mitunter langwieriger Prozeß, der systematische Vorgehensweise und hohe Sorgfalt erfordert. Dieser Pool von potentiellen Kandidaten - internen wie externen - muß daraufhin anhand vorab definierter Kriterien gefiltert werden, damit schließlich ein Kreis von ausgewählten Partnern zur Verfügung steht. Praxisbericht Die erste Phase »Planung der Studie« dauerte insgesamt neun Wochen, wobei hier auch bereits interne Daten aufbereitet (vgl. Abschnitt »Eigene Kennzahlbildung«) und Gesprächsleitfäden für die Interviews mit den Partnern erstellt wurden (vgl. Abschnitt »Fragebogen- bzw. Gesprächsleitfadenerstellung«) sowie Abstimmungen mit anderen Projekten im Hause stattfanden. Neben einem klar definierten Zeitplan mit Verantwortlichen und Meilensteinen (vgl. Abb. 1) war u.a. eine Aufstellung der wesentlichen Eckdaten der Benchmarking-Studie (vgl. Abb. 2 ) das Ergebnis der Konzeptphase. Die Sammlung der relevanten Daten (Phase 2) erstreckte sich über einen Zeitraum von zwölf Wochen, die Analyse und Auswertung der Daten (Phase 3) beanspruchte nochmals vier bis sechs Wochen, wobei im Verlauf der Sammlung der Daten diese bereits kontinuierlich ausgewertet wurden.




Abb. 1: Auszug aus dem Zeitplan der Datenerhebungsphase (Phase 2) der Fallstudie


Abb. 2: Die Eckpunkte der Benchmarking-Studie auf einen Blick (morphologischer Kasten)

Einem Unternehmen stehen unterschiedlichste Methoden offen, seinen optimalen Benchmarking-Partner zu finden. Von »Benchmarking Clubs«, die neben Schulungen und Beratungen auch Netzwerke, Informationsdienste und Datenbanken anbieten, über Kontakte externer Unternehmensberatungen bis hin zu persönlichen Kontakten zu anderen Unternehmen spannt sich das Spektrum der Möglichkeiten bei der Suche nach dem geeigneten Partner (siehe dazu auch Kap. 03.09, Teil 1). Unabhängig vom Weg, der gewählt wurde: Dem Schaffen einer gemeinsamen Kommunikationsbasis und der Vertrauensbildung zwischen den Partnern fällt eine entscheidende Rolle zu. Die Auswahl der geeigneten Unternehmen als Partner ist jedoch oftmals nicht genug. Im Falle eines offenen Benchmarkings werden keine Sekundärdaten verwendet, sondern in Form von Fragebögen oder Interviews die Daten direkt bei den betreffenden Unternehmen erhoben. Daher muß auch der entsprechende Ansprechpartner innerhalb dieser Unternehmen gefunden werden. Der Anforderungskatalog für solche Ansprechpartner mag je nach Benchmarking-Studie variieren, dennoch sind allgemeine Bedingungen gegeben, die in allen Fällen von den Ansprechpersonen zu erfüllen sind. Der Ansprechpartner muß:

Kompetent und urteilsfähig sein Die Aufgabe muß in seinen Verantwortungsbereich fallen Er muß Entscheidungskompetenz besitzen Die Rahmenbedingungen müssen erfüllt sein (Verfügbarkeit von Ressourcen und Zeit). Diese Anforderungsliste darf nicht als Wunschliste, sondern muß als unabdingbare Voraussetzung gesehen werden, um ein sinnvolles Benchmarking durchführen zu können! Praxisbericht Wie bereits in Abbildung 2 gezeigt, sollte ein offenes, unternehmens- und branchenexternes Benchmarking durchgeführt werden. Dies bedeutete für die Auswahl der Partner aus dem Anlagenbau, daß diese direkt (offen) kontaktiert werden sollten. Da sich der Anlagenbau über viele verschiedene Branchen erstreckt (z.B. Anlagen der Grundstoffindustrie, Kraftwerksanlagen, Flughafenanlagen, Hochbauanlagen, Verkehrstechnikanlagen etc.) wurde beschlossen, aus jeder Branche einen Vertreter auszuwählen und anzusprechen. Im Team als auch im Vorstand wurden potentielle Benchmarking-Partner identifiziert und daraufhin seitens der begleitenden Unternehmensberatung hinsichtlich Kriterien wie Umsatz, Mitarbeiterzahl, Cash-Flow, weltweites Engagement, Branchenführerschaft etc. vorab gefiltert. Die ausgewählten Partner wurden mittels eines Interviewers telefonisch kontaktiert, um die richtigen Ansprechpartner bzw. deren Bereitschaft zur Teilnahme an der Studie in Erfahrung zu bringen. Anschließend wurden die Ansprechpartner mit einem direkten Brief des Vorstandes sowie einer Broschüre über das Projekt, die Ziele etc. angeschrieben und nach ca. ein bis zwei Wochen nochmals telefonisch kontaktiert. Die Bereitschaft zur Teilnahme seitens der befragten Unternehmen überraschte alle Beteiligten. In rund 50 Prozent der Fälle war die Resonanz positiv. Dies ist ein vergleichsweise hoher Wert (Normalerweise sind 10 Prozent bereits eine gute Erfolgsquote). Somit konnten insgesamt sechs Partner für die internationale Benchmarking-Studie gewonnen werden.

Durchführung eines Benchmarking-Projektes

Eigene Kennzahlenbildung

Ein erfolgreiches Benchmarking-Projekt bedarf in erster Linie aussagefähiger Kennzahlen, welche Daten dann dem überbetrieblichen Vergleich unterzogen werden. Dies klingt in der Theorie sehr einfach, das betriebliche Geschehen belehrt den Durchführenden jedoch oftmals eines Besseren. Fehlende Daten im Unternehmen bzw. eine unzureichende Aufbereitung der Daten der Vergangenheit kennzeichnen häufig die betriebliche Praxis. So werden z.B. bei der Produkterstellung zwar oftmals die Stückkosten mit Hilfe moderner Managementmethoden (z.B. Target Costing) geplant, eine konsequente Überprüfung der Istkosten findet in der Praxis jedoch nicht statt. Noch deutlicher wird dies an den betrieblichen Prozessen. Zwar wurden durch die Anforderungen der DIN/ISO 9000 ff. Prozesse im Sollzustand niedergeschrieben, aber erstens werden diese in der Ist-Situation relativ selten gelebt, und zweitens liegen wenig Erfahrungen über Prozeßdurchlaufzeiten, Prozeßkosten etc. insbesondere in den Gemeinkostenbereichen vor. Oftmals finden sich in den Datensammlungen der Kunden Daten aus einem einmal durchgeführten Prozeßkostenprojekt. Eine Fortschreibung dieser Daten bzw. ein laufendes Prozeßkostenmanagement findet jedoch nicht statt. Zweifelsohne ist die Kennzahlenermittlung in den Organisations- und Strategiebereichen eines Unternehmens am schwierigsten. Dabei stellt sich die Frage, ob sich die Organisation z.B. durch die Anzahl der Mitarbeiter in den verschiedenen Bereichen messen läßt, bzw. ob sich die Strategie eines Unternehmens in monetären Kennzahlen wie z.B. dem Cash-Flow widerspiegelt. Ein Benchmarking-Projekt in diesen Bereichen gehört mit Sicherheit zu den schwierigsten Aufgaben für einen Projektleiter, da durch die fehlenden meßbaren Kenngrößen die Erkenntnisse aus der Benchmarking Studie letztendlich eine Sache der Interpretation bleiben. Praxisbericht Durch die Entscheidung der Geschäftsleitung, ein Prozeß- und ein Organisationsbenchmarking hinsichtlich der Rolle eines Generalunternehmers durchzuführen, benötigte das Team eine klare Fixierung auf Prozeß- und Organisationskennzahlen. Aus diesem Grund wurden Kategorien gebildet, die die wesentlichen Kennzahlen der beiden Benchmarking-Grundtypen abdecken (vgl. Abb. 3). Insbesondere beim Angebotsprozeß mußten sämtliche Daten der Vergangenheit nachträglich erhoben werden, da es keine Archivierung von Daten abgeschlossener Angebote gab. Der Zeitaufwand für diese Erhebung sollte nicht unterschätzt werden. Im vorliegenden Fall wurden über acht Wochen dazu verwendet, die internen Unternehmensdaten zu erheben.




Abb. 3: Wesentliche Kennzahlen-Kategorien der beiden Benchmarking-Studien

Fragebogen- bzw. Gesprächsleitfadenerstellung

Nach der Ansprache der Partner und deren positiver Resonanz kann nunmehr mit der Aufnahme/Sammlung der Daten in den jeweiligen Partnerunternehmen begonnen werden. Hierfür gibt es folgende unterschiedliche Methoden, die entweder alleine oder in Kombination angewendet werden können:

Telefoninterview anhand eines Gesprächsleitfadens (1) Postalisch verschickter Fragebogen (2) Persönliches Interview mittels vorbereiteter Gesprächsleitfäden (3) Gemeinsamer Workshop mit allen Benchmarking-Partnern und offene Diskussion (4) Offene Erhebung der Kennzahlen im Unternehmen des Partners (5) Alternative 1 eignet sich insbesondere für eine breit angelegte Studie mit wenigen Fragen und klar umrissenen, wenig interpretationsbedürftigen Kennzahlen. Alternative 2 ist ebenso für eine große Studie geeignet, allerdings kann hier die Anzahl der Fragen höher sein. Beiden Alternativen steht jedoch der Nachteil gegenüber, daß man nicht weiß, wer der Informant ist bzw. aus welchen Quellen er seine Informationen bezieht und daß für Rückfragen meist kein Raum besteht. Alternative 3 ist sicherlich die zeitintensivste Methode und daher nur in einer kleinen Gruppe zu empfehlen. Die Aussagefähigkeit der Ergebnisse ist allerdings sehr hoch, da das Hinterfragen von Antworten möglich ist. Alternative 4 ist ebenso wie Nr. 5 eher ein theoretisches Konstrukt, da sich die Unternehmen i.d.R. nicht bereit erklären, in einem größeren Umfeld ihre Daten preiszugeben (Alternative 4) bzw. sie Unternehmensfremde sicherlich keine selbständige Analyse vor Ort durchführen lassen (Alternative 5). Beide Alternativen hätten jedoch den Vorteil, daß sie sicherlich die weitaus aussagefähigsten Ergebnisse hervorbringen.

Organisation von Workshops zur Datenerhebung

Einer der wichtigsten Punkte im Verlauf eines Projektes ist die Organsation von Workshops bzw. Gesprächsrunden. Da es sich hier meist um ein erstes Zusammentreffen zweier fremder Unternehmen/Unternehmenskulturen handelt, ist eine optimale Vorbereitung notwendig. Bei der organisatorischen Vorbereitung empfiehlt sich ein mehrstufiges Vorgehen, um ein besseres Kennenlernen der Gesprächspartner zu ermöglichen:

Erstes Treffen zwischen dem Ansprechpartner im Partnerunternehmen und dem Projektleiter des eigenen Unternehmens. In diesem Treffen werden die beiden Unternehmen kurz präsentiert, wichtigste Dokumente (Jahresbericht, Gesprächsleitfaden etc.) ausgetauscht sowie das weitere Vorgehen und die Termine für die Interviews vereinbart. Meist werden auch erst bei diesem Treffen die weiteren Ansprechpartner beim Benchmarking-Gegenüber festgelegt. Beim zweiten Treffen zwischen allen Beteiligten werden auf der Grundlage der vorbereiteten und verteilten Gesprächsleitfäden die Fragen diskutiert und Antworten aufgenommen. Bei einem eventuell dritten Treffen zwischen allen Beteiligten können offene Punkte, Mißverständnisse, Unklarheiten und Erläuterungen nochmals durchgesprochen werden. Eine Alternative ist, diese Gespräche per Telefon zu führen. Beim vierten Treffen zwischen allen Beteiligten werden die Ergebnisse des eigenen und der befragten Unternehmen nach Auswertung und Abschluß der Benchmarking-Studie präsentiert. Dieser Termin ist unbedingt wahrzunehmen, damit die Partner ein Feedback über die Ergebnisse erhalten und somit die Türe für einen kontinuierlichen Benchmarking- Prozeß geöffnet bleibt. Oftmals wird dieses Treffen aus Zeit- und Kostengründen nicht mehr durchgeführt. Die Folgen sind jedoch fatal. Praxisbericht Aufbauend auf den wesentlichen Eckdaten des Benchmarking-Konzeptes (vgl. Abb. 2) sowie auf den Kernpunkten der Befragung (vgl. Abb. 3) favorisierte das Team die Erstellung eines Gesprächsleitfadens und den persönlichen Besuch bei den Benchmarking-Partnern (vgl. Alternative 3). Hierzu wurden im Team mittels Brainstorming alle Aspekte einer Kategorie erhoben und diese später zu einer überschaubaren Anzahl von Fragen verdichtet. Insgesamt konnten somit knapp 80 Fragen gestellt werden, die allerdings nicht 100 Prozent überschneidungsfrei gestaltet waren. Wichtig ist, daß bereits bei der Konzeption des Gesprächsleitfadens und der dazugehörigen Fragen genauestens überlegt wird, welche Antworten möglich sind und wie man später diese Antworten vergleichbar machen will. Anderenfalls besteht die Gefahr, daß zwar umfangreiche Datensammlungen erzeugt, diese aber später nicht sinnvoll verglichen werden können und somit zu Datenfriedhöfen verkommen. Alle Partnerunternehmen zeigten sich von der Form der Gesprächsleitfäden positiv beeindruckt, da sie sich vorab auf das Gespräch/die Gespräche einstellen konnten. Ferner erkannten die Partner, daß es sich nur um Fragen handelte, die wirkliche Industriegeheimnisse nicht berühren. Um sicherzustellen, daß während der gesamten Studie Geheimhaltung gewährleistet ist, unterzeichneten zu Beginn alle Partner eine Vertraulichkeitsvereinbarung über die Verwendung der Ergebnisse.

Hinsichtlich Dauer und Räumlichkeiten kann keine allgemeingültige Empfehlung gegeben werden, da dies im ersten Gespräch geklärt werden muß. Empfehlenswert ist jedoch die Durchführung der Interviews im Unternehmen des Partners und die zeitliche Dauer über eine Übernachtung hinweg. Wichtig hierbei ist, daß alle Teammitglieder, die an den Workshops teilnehmen, klare Rollen erfüllen. Neben dem Gesprächsführer muß es mindestens zwei Protokollanten geben, um Unklarheiten später besser überprüfen zu können. Ferner empfiehlt es sich einen Kollegen mitzunehmen, der über die Termineinhaltung, den Austausch von Unterlagen und die organisatorische Rahmengestaltung wacht.

Praxisbericht Im dargestellten Praxisprojekt fanden alle Gespräche in den Unternehmen der Partner statt, um diesen die Kooperation an der Benchmarking-Studie zu erleichtern. Im Rahmen des ersten Gesprächs wurden die jeweiligen Unternehmen vorgestellt, damit Gemeinsamkeiten oder Widersprüche zum jeweils anderen Unternehmen aufgezeigt werden konnten, und sich alle Benchmarking-Partner ein Bild über die Geschäftssituation des Partners machen konnten. Für diese erste Runde waren in der Regel drei Stunden notwendig. Zeitlich wurden für das zweite Gespräch zwei halbe Tage veranschlagt. Somit konnte ausgeruht am ersten Morgen angereist werden, am Nachmittag fanden die ersten Gespräche statt und am Abend konnten die Ergebnisse im Hotel dokumentiert werden. Am Morgen des nächsten Tages fand die zweite Gesprächsrunde statt, die wiederum im Anschluß vor der Rückreise am Nachmittag dokumentiert wurde. Die dritten Gespräche fanden nur bei einigen Benchmarking-Partnern statt, da die vorliegenden Unterlagen meist durch kurzes telefonisches Hinterfragen validiert werden konnten. Bei allen Partnern wurde eine Abschlußpräsentation durchgeführt, wobei jeweils die Namen der nicht anwesenden Unternehmen unkenntlich gemacht wurden, um die verabredete Vertraulichkeit zu wahren.

Auswertung des Benchmarking-Projektes

Das PRIME-Konzept

Um Benchmarking-Projekte strukturiert und auf systematische Art und Weise durchführen und auswerten zu können, hat Gemini Consulting das Phasenkonzept PRIME entwickelt, welches den gesamten Prozeßablauf von der Planung bis hin zur Umsetzung der Maßnahmen umfaßt. PRIME steht für Prozeß, Resultate, Interpretation, Maßnahmen und Einführung und spiegelt damit alle Kernelemente eines jeden Benchmarking-Projektes wider (vgl. Abb. 4).



Abb. 4: PRIME - Das Benchmarking-Konzept besteht aus fünf Phasen

In der ersten Phase (Prozeß) werden das Konzept und die Befragungsmethodik festgelegt, die Partner ausgewählt und angesprochen sowie die Organisation der Befragung abgeklärt. Im nächsten Schritt werden die Ergebnisse der Befragung in qualitativer und quantitativer Form dargestellt (Resultate), um sie anschließend analysieren und interpretieren zu können (Interpretation). Nach Auswertung der Ergebnisse werden die Einflußfaktoren identifiziert und geeignete Maßnahmen zur Leistungsverbesserung vorgeschlagen (Maßnahmen). Im letzen Schritt des Benchmarking-Prozesses werden diese Vorschläge zur Leistungsverbesserung auch umgesetzt (Einführung). Dabei ist das PRIME-Konzept ein Rahmen, welcher dem Benutzer in standardisierter Form Checklisten und Auswertungsroutinen für ein Benchmarking-Projekt an die Hand gibt. Die individuelle Erhebung und Interpretation der Daten kann dadurch allerdings nicht ersetzt werden.

Auswertung der Ergebnisse/Ableitung einer zu schließenden Kostenlücke

Für die Auswertung der vielfältigen Ergebnisse einer Benchmarking-Studie reicht es nicht, die erhobenen Daten ungefiltert gegenüberzustellen. Sollte auf eine Interpretation der Ergebnisse verzichtet werden, kann es zu folgenden Fehlern kommen:

Die erhobenen qualitativen Daten sind ohne den Kontext des gesamten Unternehmensumfeldes bzw. der Organisation des Partnerunternehmens nur schwer vergleichbar. Dies trifft insbesondere bei branchenfremden Unternehmen zu, die unterschiedliche Produkte in unterschiedlichen Märkten mit verschiedenen Strategien anbieten. Die erhobenen absoluten quantitativen Daten sind aussagelos, wenn sie nicht kalibriert und vergleichbar gemacht werden. Praxisbericht Im konkreten Fall fand das PRIME-Konzept in der Form Anwendung, daß die einzelnen Phasen sich im Zeitplan und in der Organisation des Teams wiederfanden. Auch bei der Dokumentation in Form einer CD-ROM wurde auf die Phasenzuordnung Wert gelegt, um dem Nutzer der Daten einen Rahmen für die schnellere Orientierung im Datendschungel zu geben. Es darf nicht außer Acht gelassen werden, daß sich im Rahmen eines Benchmarking-Projektes extrem umfangreiche Datensammlungen ergeben, die ohne eine Hilfe für die Strukturierung nicht verwendet werden können. Ferner bekamen die Auftraggeber der Studie die Interpretation der Ergebnisse an die Hand (Phase I (Interpretation) im PRIME-Modell), da sich daraus eine Verdichtung der Ergebnisse auf relevante Fragestellungen und die Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Unternehmen ergab. Aus den einheitlich dargestellten, ausgewerteten und interpretierten Ergebnissen konnten seitens des Auftraggebers schnelle Maßnahmen abgeleitet werden.

Daher hat es sich als hilfreich erwiesen, nach der reinen Datensammlung (Phase R im PRIME-Modell) die Phase I nachzuschalten, in der die gefundenen Ergebnisse vergleichbar gemacht werden, um damit anschließend klare Handlungsempfehlungen für das Unternehmen aufzeigen zu können. Meist besteht die generelle Zielsetzung eines Benchmarking-Projektes in der Ableitung von Handlungsempfehlungen, wie eine statische oder dynamische Kostenlücke geschlossen werden kann. Unter einer statischen Kostenlücke wird derjenige Kostenblock verstanden, der zwischen den Kosten des besten Benchmarking-Partners zum heutigen Zeitpunkt und den gegenwärtigen eigenen Kosten für Produkte und/oder Prozesse liegen. Ein Beispiel: Wenn die eigenen Kosten für ein Produkt oder einen Prozeß bei 100 Geldeinheiten liegen, der Benchmarking-Partner aber nur 80 Geldeinheiten braucht, liegt die statische Kostenlücke demnach bei 20 Geldeinheiten. Eine dynamische Kostenlücke geht von einer Produktivitätssteigerung des Benchmarking-Partners in der Zukunft aus. Im obigen Beispiel gibt der Partner an, daß er seine Kosten von heute 80 Geldeinheiten auf 70 Geldeinheiten in drei Jahren senken will. Somit beträgt die dynamische Kostenlücke des Unternehmens zum besten Benchmarking-Partner im Zeitraum von drei Jahren 30 Geldeinheiten. Es liegt nunmehr im Entscheidungsbereich des Auftraggebers der Benchmarking-Studie einen Ansatz zu wählen, welche Kostenlücken durch Maßnahmen aus dem Projekt zu schließen sind. Deutlich wird in diesem Zusammenhang aber auch, daß es sich bei einem Benchmarking-Projekt nicht um eine einmalige Studie, sondern nur um den Auftakt für einen laufenden Vergleich handeln kann. Praxisbericht Wie eingangs in den Zielsetzungen (vgl. Abschnitt »Zielsetzungen für die Organisation«) erwähnt, wollten die Auftraggeber im Rahmen der Studie ein 30prozentiges Kosteneinsparpotential im untersuchten Pilotprozeß erreichen. Dieser anfängliche Prozentsatz war aus der Luft gegriffen, orientierte sich jedoch an den Erfahrungswerten anderer Benchmarking-Projekte. Tatsächlich ergab jedoch der Vergleich, daß die Kosten des besten Benchmarking-Partners rund 50 Prozent unter denen des eigenen Unternehmens lagen. Dieser Kostenvorteil war insbesondere durch eine Bündelung von Mitarbeitern in Angebotsteams und durch eine stärkere Standardisierung sowie einen überaus großen Einfluß auf die Produktgestaltung möglich. Durch Adaption dieser Erkenntnisse auf die Umstände im eigenen Unternehmen wurde eine Senkung der Kostenlücke um rund 40 Prozent projiziert.


Aufstellen eines Maßnahmenplans

Ein Benchmarking-Projekt ohne einen abgeleiteten Maßnahmenplan ist wertlos. Das Aufstellen eines Konzeptes, die Auswahl und Ansprache der Partner sowie das Erheben der Daten sind nur Mittel zum Zweck, um die Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens am Markt nachhaltig zu sichern. Hierzu sind aus den Ergebnissen und Interpretationen des Benchmarking-Projektes abgeleitete Maßnahmen notwendig. Die Ableitung der Maßnahmen erfolgt so, daß jede wichtige Frage des Gesprächsleitfadens, aus deren Antworten sich eine positivere Situation des besten Benchmarking-Partners ergibt, auf Adaption auf das eigene Unternehmen überprüft wird. Dabei müssen zunächst die strategischen Fragen beantwortet werden, ob solche Veränderungen im eigenen Unternehmen gewollt und konsensfähig sind, danach die Auswirkungen der Maßnahmeneinleitung dargestellt und quantifiziert werden. So müssen zu jeder Maßnahme neben dem Umsetzungsverantwortlichen und der Dauer der Umsetzung auch Angaben zu Einsparungspotentialen zur Senkung der statischen oder dynamischen Kostenlücke gemacht werden. Dabei muß der Maßnahmenplan mit allen beteiligten Personen abgesprochen und deren Zustimmung eingeholt werden. Anderenfalls droht bei der Umsetzung der Maßnahmen die Gefahr, daß Ergebnisse der Benchmarking-Studie nicht akzeptiert, gefundene Kennzahlen bei besseren Partnern in Frage gestellt und somit der Nutzen des Benchmarking-Projektes gefährdet wird.

Umsetzung/Controlling der Maßnahmen

Ein erfolgreiches Benchmarking-Projekt ist erst dann beendet, wenn alle Maßnahmen umgesetzt und in der Unternehmensorganisation implementiert sind. Da dieser Schritt meist den größten Ressourceneinsatz nach sich zieht, ist eine genaue Priorisierung und Verfolgung des Umsetzungs-/Härtegrades der Maßnahmen unerläßlich. Hierzu eignet sich jeder Fortschritts- oder Controllingbericht, der im Unternehmen meist in der einen oder anderen Form bereits existiert. Es muß jedoch durch die persönliche Zuordnung von Verantwortlichkeiten für die Umsetzung von Maßnahmen ein Dringlichkeitsgefühl in der Organisation erzeugt werden. Der Leiter des Benchmarking-Projektes muß nicht in der Verantwortung für die Umsetzung stehen, da sich die Verantwortlichen in der Regelorganisation die Maßnahmen für die tägliche Arbeit aneignen müssen.


Fazit

Kritische Erfolgsfaktoren

Für die Durchführung eines erfolgreichen Benchmarking Projektes wurden bereits eine Reihe von Erfolgsfaktoren genannt. An dieser Stelle seien nochmals alle wesentlichen Faktoren zusammengefaßt. Praxisbericht Auch im dargestellten Praxisprojekt wurden die relevanten Antworten der Benchmarking-Partner, bei denen sich signifikante Abweichungen von der eigenen Performance ergaben, einer detaillierten Analyse unterzogen. So wurden bei 20 Fragen besonders große Abweichungen erkennbar, die sich durch eine andersartige Organisationsform, durch Bündelung von Aktivitäten bzw. durch eine effizientere Bearbeitung von Prozeßschritten ergaben. Für diese 20 Punkte wurde jeweils ein detailliertes Maßnahmenblatt (vgl. Beispiel in Abb. 5) ausgefüllt. Als zusätzlichen Punkt nahm man die Investitionskosten sowie die Entscheidungshürde mit auf. Hiermit sollte einerseits gekennzeichnet werden, welche Barrieren bei der Umsetzung der Maßnahme im Unternehmen erwartet werden und andererseits dem Vorstand eine Priorisierung des Maßnahmenplans ermöglicht werden.




Abb. 5: Beispiel eines Maßnahmenblattes mit detaillierter Beschreibung der Verantwortlichen, des Termins und des Beitrages zur Kostenlücke

Die Erfolgsfaktoren haben ihren Schwerpunkt unserer Meinung nach eindeutig in der Planungsphase, da hier die größten Fehler begangen werden. So sehen z.B. Weber und Wertz folgende Erfolgsfaktoren als besonders kritisch an [1]:

Erfolgsfaktoren in der Planungsphase

Planung der Benchmarking-Studie: Umfang und Ziele Besetzung des Benchmarking-Teams: Crossfunktionalität und Training Auswahl der Benchmarking-Partner: Vergleichbarkeit und Lernpotential Beziehung zu den Benchmarking- Partnern: Zielkongruenz und Vertrauen Erfolgsfaktoren in der Sammlungs- und Analysephase

Kennzahlen: Aussagefähigkeit und Genauigkeit in der Definition Erfolgsfaktoren in der Umsetzungs- und Implementierungsphase

Implementierung: Veränderungsbereitschaft und Machbarkeit Übergreifende Erfolgsfaktoren

Hierarchieübergreifende Projektunterstützung: Top-Management und Process-Owners Projektmanagement: straffe Planung und starker Projektleiter Kommunikation: Kontinuität und Offenheit Externe Unterstützung: Objektivität und Wissenstransfer Ausblick und Beurteilung

Benchmarking - ein schillernder Begriff im betrieblichen Geschehen - ist mit Sicherheit kein Allheilmittel, um schlagartig die Marktposition des eigenen Unternehmens zu verbessern. Benchmarking ist aber eine Methode, dauerhaft die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern und den »Blick über den eigenen Tellerrand« hinaus zu schärfen. Die Durchführung einer Benchmarking-Studie ist nur dann sinnvoll, wenn insbesondere das Top-Management hundertprozentig hinter dem Projekt und dem Projektleiter steht und Ergebnisse auch dann vorbehaltlos akzeptiert, wenn eigene Schwächen und Unzulänglichkeiten in der Unternehmensführung deutlich werden. Die einmalige Durchführung eines Benchmarking-Projektes als Alibifunktion ist abzulehnen, da sie zwar die gegenwärtigen Schwächen im Unternehmen aufdeckt, eine dauerhafte Behebung dieser Mängel aber verhindert, da der fortwährende Vergleich in der Produktivitätssteigerung mit den Wettbewerbern fehlt. Insbesondere darf der Kosten- und Ressourcenaufwand für alle Beteiligten nicht unterschätzt werden. Benchmarking ist kein Projekt, welches man in Auftrag gibt, um sich dann zurückzulehnen und passiv auf die Resultate zu warten. Nur wer aktiv seine Rolle im jeweiligen Team einnimmt, wird dauerhaft auch an die Ergebnisse glauben und Zweifel, die immer im Unternehmen aufkommen werden, beseitigen können. Ebenso ist ein Gesamt-Unternehmens-Benchmarking aufgrund der Vielschichtigkeit der relevanten Beeinflussungsfaktoren nicht sinnvoll. Nur wem es gelingt, eine klare Fokussierung auf wesentliche zu untersuchende Kernbereiche sicherzustellen, wird auch die besten Ergebnisse erzielen.


Literatur

[1] Weber, J.; Wertz, B.: Benchmarking Excellence, Band 10 der Reihe Advanced Controlling der WHU Koblenz, Vallendar 1999, S. 7-43

[2] MacDonald, J.; Tanner, S.: Erfolgreiches Benchmarking - Grundlagen, Praxisanwendungen, Landsberg 1997

[3] Nesemeier, C.: Organisatorische Effizienzsteigerung im ÖPNV auf Basis eines internationalen Benchmarking, St. Gallen 1997

[4] Camp, R.: Benchmarking, München 1994

Auszug aus: http://www.symposion.de/qm-praxis/qp_05.htm



13 Dec 2004
22:33:40
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