Gebäudetechnik
.
deutsch english francais italinao
 Suche

 Startseite
 Organisation
 Know How
 Online Forum Gebäudetechnik
 Links

 Anmeldung

 Passwort vergessen?

Partner Login

Partner ID
 
 Passwort

 Über GBT Gebäudetechnik
 FAQ & Hilfe Tool
 Ziele
 Bedingungen
 eMail
  Online Forum Gebäudetechnik
Startseite | Online Hilfe 
Ihr Status : Gast
Version : 1.5
 
   Suche :  
Startseite - GBT Forum - Strategie Entwicklung Dienstleistungsunternehmen
 

Strategie Entwicklung Dienstleistungsunternehmen

Text Datum Benutzer
Strategie Entwicklung Dienstleistungsunternehmen
Hallo, suche Infos ĂŒber Trends im Dienstleistungsunternehmen! Vielen Dank! Gruss Huber

13 Dec 2004
23:00:31
Huber
Dienstleistungsunternehmen Strategie Entwicklung Literatur Trends

Guten Abend, Artikel im Anhang ein Input zum Thema Dienstleistungsunternehmen, Link am Ende des Artikels! Gruss Grutzer


Strategie-Entwicklung fĂŒr ein Dienstleistungsunternehmen Trends


Unterwegs zum Bewusstheits-Zeitalter


Strategieentwicklung und –umsetzung


Literaturhinweise


Trends Technologische Entwicklungen

Die stĂŒrmische Entwicklung, Verbreitung und Nutzung von Computertechnologien (EinzelarbeitsplĂ€tze, innerbetriebliche sowie globale Vernetzung), Kommunikation (Telefon, Fax, e-mail) und Television/ Video hat uns innert weniger Jahre vom Industrie- ins Informations- und Kommunikationszeitalter katapultiert. Die gegenwĂ€rtige Verschmelzung dieser Technologien zum Data-Superhighway auf Basis der multimedialen Telematik bildet die Grundlage fĂŒr die Entstehung einer neuartigen Info-SphĂ€re, eines „neuen Kontinents" (1), den es erst noch zu erschließen gilt. Hier ist die GrĂŒnderzeit, hier gibt es hohe Wachstumsraten und sprunghafte, unerwartete Entwicklungen. Jede Nation, jede Firma benötigt eine Strategie, wie sie diesen neuen Kontinent erschließt.

Die multimediale Telematik, entstanden aus Computer, digitalisierten Bild- und TontrĂ€gern sowie der digitalisierten Telekommunikation, stellt die eigentliche Infrastruktur der Informations- und Kommunikationsgesellschaft dar. Die resultierenden InformationstrĂ€ger in Form von interaktiven, ubiquitĂ€ren (sozusagen ortlosen), multimedialen Informationsobjekten sind die eigentlichen Maschinen des neuen Zeitalters (1). Auf Grundlage dieser relativ kostengĂŒnstigen Infrastruktur wird es möglich, komplexe wirtschaftliche Transaktionen auf weltweiter Basis ohne geografische NĂ€he zu koordinieren (2). Was die DevisenmĂ€rkte bereits vormachen, wird zu analogen Entwicklungen auf zahlreichen GĂŒter- und DienstleistungsmĂ€rkten fĂŒhren.

Die Info-SphÀre ist charakterisiert durch die Aufhebung von Raum und Zeit. Alle Medien werden digitalisiert und vom Computer aufgesogen, gespeichert und transportiert.

Das Informations- und Kommunikationszeitalter macht nicht mehr nur die Arbeitnehmer mobil, wie dies das Industriezeitalter mit der Trennung der agrarischen Bevölkerung von der Scholle tat, sondern die Arbeit selbst. Nationale und geographische Grenzen werden ökonomisch weitgehend irrelevant, globale MÀrkte entstehen, die Arbeit wird weltweit neu verteilt.

WĂ€hrend EDV-Firmennetze (LANs wie WANs) dem Eisenbahnsystem entsprechende hierarchisch konzipierte, zentral geplante, geschlossene, sichere betriebliche Informationssysteme darstellen, die in einem gewissen Rahmen weiterbestehen werden, sind in der Zwischenzeit neue Typen von Informationsnetzen entstanden, die Straßennetzen Ă€hnlich sind: Offene Netzwerke, deren Zusammenspiel von keiner zentralen Stelle gelenkt wird, sondern von allgemein anerkannten Verkehrsregeln (den sog. Protokollen). Offene Netzwerke, namentlich das Internet als erste Verwirklichung einer offenen Informations-Infrastruktur, sind wesentlich kreativer als zentral gesteuerte Netze und wachsen rascher.

Die Wachstumsrate der Informationstechnologie betrĂ€gt 50 bis 100 Prozent pro Jahr. Damit ĂŒbertrifft sie jene beim Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft um ein Vielfaches. Die ungeheure, sich exponential beschleunigende Zunahme des Tempos der technologischen und der damit zusammenhĂ€ngenden wirtschaftlichen und sozialen VerĂ€nderungen zwingt zu verĂ€ndertem Verhalten auf den verschiedensten Gebieten: Innert weniger Jahre haben wir neue Instrumente kennengelernt, wie Business-Reengineering und –Reinventing, Outsourcing, Change-Management, Bildung virtueller Unternehmen, Networking, Ersetzung der seriellen durch parallele GeschĂ€ftsprozesse, d.h. Massively Parallel Processing –MPP- nicht nur auf der technischen Ebene fĂŒr Superframes, sondern auch fĂŒr betriebswirtschaftliche Prozesse (bspw. durch paralleles Entwickeln und Marketing neuer, noch nicht vorhandener Produkte).

Die Informations- und Kommunikationsgesellschaft stellt neue Herausforderungen an die Unternehmen wie an die Gesellschaft als Ganze. Manche Unternehmen, Branchen, Regionen und Nationen werden den Übergang nur mit empfindlichen Verlusten schaffen, andere werden dadurch wachsen. Wie beim Wellenreiten bleibt nur oben, wer zuvorderst mitsurft und sich der Energie, Bewegung und Geschwindigkeit der Welle bewusst anpasst. Wer diese Kunst beherrscht, kann die Wucht und Zielrichtung der See fĂŒr sein Fortkommen nutzen. Wer zurĂŒckfĂ€llt, verliert schnell das Gleichgewicht und taucht. Voraussetzung fĂŒr einen erfolgreichen Übergang ins neue Zeitalter ist die offensive Auseinandersetzung mit dessen Eigenschaften, den neuartigen Anforderungen, Chancen und Risiken. Dies erfordert die Bereitschaft, sich selbstkritisch zu hinterfragen und zu verĂ€ndern. Wer versucht, sich bloß mit den alten Gewohnheiten und Erfahrungen unter verĂ€nderten Bedingungen durchzubringen, lĂ€uft ein hohes Risiko, falsch zu handeln. Die Herausforderungen des Informations- und Kommunikationszeitalters lassen sich nicht bewĂ€ltigen, indem man die alten GeschĂ€ftsprozesse bloß mit neuer Technik unterstĂŒtzt.

So wie der Managementstil eines agrarischen Lehensherren und die Unternehmenskultur an seinem Hof der FĂŒhrung einer Fabrikationsanlage des Industriezeitalters nicht angemessen gewesen wĂ€ren, so erfordert auch das Informations- und Kommunikationszeitalter einen neuen Managementstil und eine neue Unternehmenskultur, die sich deutlich von jener des Industriezeitalters unterscheidet. Grundlegende Erfordernisse sind die Herausbildung der FĂ€higkeit von Management und MitarbeiterInnen,


sich stÀndig zu erneuern und das Unternehmen einer sich unablÀssig verÀndernden Umgebung rasch und laufend anzupassen,


schnell zu lernen und das neue Wissen einzusetzen,


in Netzwerken zu arbeiten,


kommunikative, persönliche und soziale Kompetenzen zu erlangen,


selbstÀndig und eigenverantwortlich zu arbeiten.

Ohne diese GrundfÀhigkeiten kann mit dem sich stÀndig noch mehr beschleunigenden Wandel in Technik, Wirtschaft und Gesellschaft schlichtweg nicht mitgehalten werden.

Neben einer neuen Management- und Unternehmenskultur verlagert sich auch der Fokus der GeschĂ€ftsprozesse. Informations- und Kommunikationsmanagement als ganzheitlicher Prozess der Datenbeschaffung, -bearbeitung, -auswertung, des Datenaustausches, der Bereitstellung einer Informations- und Kommunikationsinfrastruktur samt integriertem Wissensmanagement rĂŒckt zwangslĂ€ufig ins Zentrum erfolgreicher Unternehmungen, gerade im Dienstleistungs- und Know-How-Bereich. Und welches Unternehmen weist nicht zumindest einen wachsenden Anteil an Dienstleistungs- und Know-How-Prozessen auf? Die FĂ€higkeit, ein erfolgreiches, ganzheitliches Informations- und Kommunikationsmanagement ĂŒber die gesamte Wertschöpfungskette hinweg durchzufĂŒhren, wird zu einer entscheidenden FĂ€higkeit fĂŒr das Unternehmen des 21. Jahrhunderts.

Wirtschaftliche Entwicklungen

Der Weltmarkt weitet sich rasant aus. Innerhalb kurzer Zeit wird er rund eine Milliarde ArbeitskrÀfte sowie zwei bis drei Milliarden neuer Konsumenten neu einbeziehen (Wachstum der Weltbevölkerung in den nÀchsten zwanzig Jahren von heute 6 auf ca. 8 Milliarden Menschen). Viele der neu auf dem Weltmarkt auftretenden Staaten werden nach einem schnellen Durchlauf durch die Phase der Industriegesellschaft den Sprung in die dienstleistungsorientierte Informations- und Kommunikationsgesellschaft schaffen.

Globale Marktexpansion sowie die Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnologie unterstĂŒtzen und beschleunigen sich gegenseitig. Zusammen ergeben sie ein explosives Gemisch.

Bevölkerung einiger ZukunftsmÀrkte: Einwohnerzahlen (in Millionen):

Ostasien 1‘336

SĂŒdasien 1‘201

SĂŒdostasien 445

SĂŒdamerika 297

Russland, GUS 289

Total 3‘568


zum Vergleich:

EU (noch ohne Beitrittskandidaten) 343

USA 249

Japan 124

Total 716


Die Folgen fĂŒr Westeuropa sind einerseits eine enorme Zunahme des Marktpotentials in den aufstrebenden LĂ€ndern Zentral- und Osteuropas, Lateinamerikas und Asiens. Deren kaufkrĂ€ftige Mittel- und Oberschichten sind durchaus den MĂ€rkten westlicher Industriestaaten vergleichbar. Der Markteintritt neuer LĂ€nder mit deutlich abweichenden Produktionsbedingungen bewirkt andererseits eine markante Verschiebung komparativer Vorteile. Bestehende Produktionszweige können sehr rasch an WettbewerbsfĂ€higkeit verlieren. Was ohne QualitĂ€tseinbuße und ohne Verlust an KundennĂ€he in NiedriglohnlĂ€ndern produziert werden kann, gerĂ€t in den Auslagerungssog. Regionale Marktsegmentierungen und Preisdifferenzen lassen sich immer weniger aufrecht erhalten. Der Standortwettbewerb nimmt hingegen zu. Als verbleibende Erfolgsfaktoren der traditionellen IndustrielĂ€nder werden Innovation, ausgeprĂ€gte Kundenorientierung und wesentlich verkĂŒrzter Zeitbedarf von der Produktion bis zur Marktleistung genannt (2). Infolge der geografisch ungleich verteilten globalen Marktexpansion wird Europa zunehmen an die Peripherie weltweiter Dynamik abgedrĂ€ngt. Die Ablösung der frĂŒher vorrangigen atlantischen Achse durch die pazifische Achse Nordamerika-SĂŒdostasien ist in vollem Gang.

Die durch Internet und andere elektronische Marktsysteme erzeugte Info-SphĂ€re, der Abbau von Handelsbarrieren (WTO etc.) sowie sinkende Transport- und Handelskosten pro Gewichtseinheit werden es auch kleinen Nischenprodukten ermöglichen, kostengĂŒnstig auf dem Weltmarkt anzubieten. Der Zugang zu großen MĂ€rkten wird ohne persönliche Beziehungen und ohne aufwendige Verkaufsorganisation möglich. Gleichzeitig wird sich der Preisdruck im Sinne einer globalen Nivellierung und Standardisierung verschĂ€rfen. Arbeitsintensive Produktionsschritte können ohne großen Koordinationsaufwand ausgelagert werden. Dies erlaubt es, die wertschöpfungsintensiven AktivitĂ€ten in Westeuropa zu behalten (2). Zudem wird im Informations- und Kommunikationsbereich eine große Zahl neuer ArbeitsplĂ€tze entstehen.

Gesellschaftliche Entwicklungen

Die Wechselwirkung von Technik und Gesellschaft hat im Westen zu einem Modernisierungsprozess gefĂŒhrt, der folgende Kennzeichen aufweist (3):


Optionensteigerung, d.h. die Wahl- und Handlungsmöglichkeiten werden zunehmend gesteigert. Dies bedingt einen dauerhaften Verbesserungszwang. Alles soll stĂ€ndig besser, grĂ¶ĂŸer, schneller, bequemer, gerechter etc. werden. Die Optionensteigerung gilt fĂŒr GĂŒter und Dienstleistungen ebenso wie fĂŒr Lebensstile und –formen.


Enttraditionalisierung und Entobligationierung, d.h. herkömmliche Gewissheiten und SelbstverstÀndlichkeiten, Traditionen und Verbindlichkeiten lösen sich zunehmend auf. Sie werden optioniert und bilden nur noch eine Wahlmöglichkeit unter anderen. Es stellt sich die Frage, wie weit kulturelle und nationale SolidaritÀten infolge Globalisierung und Informatisierung standhalten.


Individualisierung, d.h. zunehmende Freiheit des Einzelnen bei gleichzeitiger Selbstverantwortlichkeit des Handelns und verbreiteter Orientierungslosigkeit angesichts zunehmender Handlungs- und Wandlungsmöglichkeiten.


Diese drei Trends fĂŒhren zu einer Erscheinung, die man Zapping-MentalitĂ€t nennen kann. Die Gewohnheit von sog. Couch-Potatoes, vor dem Fernseher in passiver Haltung via Fernbedienung zu zappen, d.h. aus einem riesigen Angebot ohne Anstrengung, nach Lust und Laune jene Sendungen herauszupicken, die einem im Augenblick am besten zusagen, sie bei Missfallen oder bei bloßer Ungeduld zu wechseln, und zwar ohne Zeitverzug, ĂŒbertrĂ€gt sich als Haltung auch auf andere Lebensbereiche und allgemein auf das Verhalten der (privaten wie geschĂ€ftlichen) Konsumenten. Eine andere grundlegende, erst in unserer Zeit eingetretene Tatsache ist, dass wir in einer Risikogesellschaft leben, die ökologische Gefahrenherde geschaffen hat, welche die Grenzen der menschlichen Vorstellungskraft ĂŒbersteigen. Viele Auswirkungen sind sinnlich und zeitlich nicht wahrnehmbar. FrĂŒher konnten Risiken (z.B. Armut) ausgegrenzt und lokalisiert werden. Viele heutige Risiken (z.B. Umweltverschmutzung) lassen sich nicht mehr ausgrenzen, sondern weisen eine Globalisierungstendenz auf. Sie halten sich nicht an nationale Grenzen und betreffen alle, ob reich oder arm, alt oder jung. Man kann sich ihnen individuell nicht mehr entziehen. Oft werden sie daher verdrĂ€ngt oder rationalisiert.

Die Spannung zwischen Wirtschaftssystem, Kultursystem und rechtlich-politischem System wird sich verschÀrfen. Verfechter von Deregulierung und entfesselter Weltwirtschaft werden auf Verteidiger der nationalen Wirtschaft (Stichworte Ethik und gesellschaftspolitische Verantwortung) prallen.

Trend-Gurus

Die Trendforschung gibt Hinweise, in welcher Richtung sich Entwicklungen anbahnen oder verstĂ€rken. Als Hintergrundinformation fĂŒr eine langfristige Strategieerarbeitung sind sie daher unerlĂ€sslich.

Der Popcorn-Report „Clicking" hat 16 Trends herausgearbeitet, die unser Leben in den nĂ€chsten Jahren prĂ€gen werden (4). Click ist das Anagramm aus Courage, Loslassen, Intuition, CharakterstĂ€rke und Know-how. Kommen diese QualitĂ€ten zusammen, kann es „Click" machen, d.h. man kann die neuesten gesellschaftlichen Trends erkennen und nutzen:


Leben im Kokon. Das BedĂŒrfnis, sich vor einer unerfreulichen, unberechenbaren Wirklichkeit in der Welt draußen zu schĂŒtzen, abzuschotten und in heile Refugien zu fliehen.


Clanning. Der Wunsch, zu einer oder mehreren Gruppen Gleichgesinnter zu gehören, die gemeinsame Ideen vertreten und einen selbst in den eigenen GrundĂŒberzeugungen bestĂ€rken.


Fantasy-Abenteuer. Nervenkitzel bei risikoarmen, aber trotzdem aufregenden Unternehmungen als Erholung vom Alltagsstress, so beim Reisen, beim Essen und in virtuellen RealitÀten.


Genießen? Jetzt erst recht. ÜberdrĂŒssig aller Einengungen, Vorschriften und Regeln stĂŒrzen sich die Konsumenten –in einer Art Befreiungsschlag- in heimliche Orgien.


Kleine GenĂŒsse. Weil alles immer teurer wird, suchen die gestressten KonsumentInnen nach Möglichkeiten, sich mit erschwinglichem Luxus selbst zu belohnen.


Die Suche nach Halt und Sinn. Wir suchen nach unseren geistigen Wurzeln in der Vergangenheit und ĂŒbernehmen alles BewĂ€hrte, um fĂŒr die Zukunft gerĂŒstet zu sein.


Ichbezogene Wirtschaft (Egonomics). In einer Zeit, in welcher alles steril, genormt und computerisiert ist, entsteht der Wunsch nach etwas individuellem, nach einer ganz persönlichen Note. Firmen oder Service-Anbieter, die dem Ego ihrer Kunden schmeicheln und Außerordentliches bieten, sollten großen Erfolg haben.


Weiblich denken. Eine neue, am weiblichen Denken orientierte gesellschaftliche Wertekonstellation, die auch im Marketing zu einer Verschiebung fĂŒhrt: Weg vom zielorientierten, hierarchischen Denken, hin zu einem prozessorientierten, familiĂ€ren, auf Anteilnahme und Mitwirkung setzenden Modell, TeamfĂ€higkeit, systemisches Denken, Zulassen von Angst, Intuition.


Mannzipation. Emanzipation des Mannes, neues Denken fĂŒr den Mann. Eine offene Einstellung, die mehr kennt als nur GeschĂ€ft und Karriere, die auf Warmherzigkeit und individuelle Freiheit setzt.


99 Leben auf einmal. Ein mörderisches Tempo und stĂ€ndiger Zeitmangel zwingen uns eine große Rollenvielfalt auf. Wir mĂŒssen stĂ€ndig vieles auf einmal erledigen und haben an unserem High-Tech-Lebensstil schwer zu tragen.


Aussteigen. BerufstĂ€tige Frauen und MĂ€nner, fĂŒr die Karriere um jeden Preis keinen Wert darstellt, entscheiden sich fĂŒr einen einfacheren, erfĂŒllteren Lebensstil.


Gesund und lange leben. Immer mehr Menschen wird bewusst, dass ein neuer, ganzheitlicher Ansatz fĂŒr unser Wohlbefinden ihr Leben bei guter Gesundheit betrĂ€chtlich verlĂ€ngern kann. Dadurch verbessert sich auch die LebensqualitĂ€t insgesamt.


LĂ€nger jung bleiben. Die nostalgische Sehnsucht nach einer unbeschwerten Kindheit bringt Spaß und Trost in unser oft allzu ernstes Erwachsenenleben.


Der wehrhafte Verbraucher. Die unterschiedlichen Möglichkeiten, wie frustrierte, oft verÀrgerte Verbraucher durch Druck, Protest und Politik Einfluss auf den Markt nehmen können.


Gegen die Großen. Große Teile der Welt werden von einem Soziobeben erschĂŒttert, das die „StĂŒtzen der Gesellschaft" in Wirtschaft und Politik als Vorbilder in Frage stellt und zurĂŒckweist.


S.O.S. – Rettet unsere Gesellschaft. Wir mĂŒssen unser soziales Gewissen wieder entdecken, eine Verbindung von Umweltbewusstsein, Moral, Leidenschaft und Mitleid. Nur so kann unser gefĂ€hrdeter Planet gerettet werden.


J. Nasbitt sieht folgende gesellschaftliche Entwicklungstrend (3):


von der Industrie- zur Informationsgesellschaft,


von den klassischen Technologien zu „High Tech/ High Touch" (wachsendes BedĂŒrfnis nach sozialen, menschlichen Kontakten),


von der Volks- zur Weltwirtschaft,


vom Denken in kurzen ZeitrÀumen zum Denken in langen ZeitrÀumen,


von der Zentralisation zur Dezentralisation,


von der institutionalisierten Hilfe zur Selbst-Hilfe,


von der reprÀsentativen zur partizipativen Demokratie,


von Hierarchien zu Netzwerken (Hierarchien werden nicht verschwinden, doch die horizontalen Verbindungen werden immer wichtiger; große Unternehmen werden sich zunehmend in kleinere, unternehmerische, partizipative Einheiten umstrukturieren),


vom Norden zum SĂŒden (in Nordamerika),


vom Entweder/ Oder zu multiplen Optionen (Optionensteigerung, Individualisierung).


G. Gerken nennt an Metatrends u.a. (3):


ökologische Ausrichtung, d.h. ökologischen Nutzen produzieren,


von der klassischen Massenökonomie zur Info-Ökonomie, d.h. von der Masse zu Intelligenz und Reduktion,


Wandlung des Geistes als neue Dimension des Managements. Das Bewusstsein und die geistigen Muster spielen eine immer wichtigere Rolle im Wettbewerb zwischen Europa und Asien. Angesagt ist die Liebe zum Wandel. Alles Feste wird gefĂ€hrlich. Vom asiatischen Habitus des Fließens und der flexiblen Anpassung lernen.


Fragmentierung. Die Gesellschaft wird ungleicher, individualisiert. Immer kleinere und unterschiedlichere Kundensegmente entstehen.


Die Gegenkultur der Babyboomer löst die etablierte Kultur auf. Die Psyche der Jugend und die Trends der Jugendkultur sind zu studieren.


Tempo und Zeitvorsprung werden zu entscheidenden Erfolgsfaktoren im Wettbewerb um die neuen Kunden, die NĂ€he und Tempo verlangen. Leistungserstellung und –vermarktung sind zu flexibilisieren, NĂ€he zum Kunden und Wandlungstempo sind zu erhöhen.


Unterwegs zum Bewusstheits-Zeitalter „Without a global revolution in the sphere of human consciousness, nothing will change for the better in the sphere of our being as humans, and the catastrophe towards which this world is headed –the ecological, social demographic or general breakdown of civilization –will be unavoidable."

(der tschechische PrÀsident Vaclav Havel vor dem amerikanischen Kongress, Februar 1990, (5))

Lebende Systeme

Die generelle System-Theorie erklĂ€rt die Welt als untereinander verbundene Hierarchien von Materie und Energie. In Abkehr vom isolationistischen, mechanistischen VerstĂ€ndnis des cartesianischen Weltbilds erachtet sie ein isoliertes Vorgehen bei der Untersuchung jeglicher PhĂ€nomene als ungenĂŒgend. Sie hĂ€lt es fĂŒr ausgeschlossen, irgendetwas isoliert aus sich allein heraus zu verstehen. Alles ist ihr zufolge Teil eines Systems von zusammenhĂ€ngenden, interagierenden Einheiten, die zu einem dynamischen Fließgewicht tendieren. Systeme können abstrakt sein, z.B. in der Mathematik und der Metaphysik, oder konkret wie Telefon- und Transportsysteme (7).

Vertreter der Systemtheorie, die sich speziell mit lebenden Systemen befassen, haben erkannt, dass alle lebenden Systeme zusammengesetzt sind aus Untersystemen, die Materie, Energie und/oder Informationen aufnehmen, verarbeiten und abgeben. J. Miller identifizierte neunzehn Subsysteme, die lebende Systeme auszumachen schienen. Er fand heraus, dass sie sowohl auf biologische als auch auf soziale Systeme anwendbar waren (7). Zwei Unterscheidungsmerkmale zu nicht-lebenden Systemen wurden herausgearbeitet:


Die FÀhigkeit, trotz einer sich stÀndig verÀndernden Umwelt einen hohen Grad an innerer Geordnetheit aufrechtzuerhalten,


und der selbst-organisierende Charakter lebender Systeme (z.B. im Gegensatz zu Maschinen, die sich abnutzen und nicht mehr selbst reparieren können).


James Lovelock, ein britischer Forscher am California Institute of Technology, das sich in den frĂŒhen sechziger Jahren mit der Erforschung des Planeten Mars befasste, stellte in seinen berĂŒhmten und vieldiskutierten Werken „Gaia: A New Look at Life on Earth" und „The Ages of Gaia" fest, dass die BiosphĂ€re auf der Erde ein erstaunliches Verhalten aufweist:Eine konstante OberflĂ€chentemperatur der Erde, ein Salzanteil in den Weltmeeren von stets 3,4%, ein stabiler Sauerstoff-Anteil in der AtmosphĂ€re von 21%, die Existenz geringer, fĂŒr das Leben unerlĂ€sslicher –Mengen Ammonium in der AtmosphĂ€re sowie des Ozonschildes und weitere Eigenschaften lassen einen homöostatischen „Mechanismus" erkennen, der die klimatischen und chemischen Eigenschaften der Erde stets optimiert und so reguliert, dass Leben möglich bleibt. Homöostase ist eine Eigenschaft aller Lebewesen. Aufgrund dieser Beobachtungen in Verbindung mit den von der Systemtheorie entwickelten Kriterien fĂŒr lebende Systeme, welche in der irdischen BiosphĂ€re alle erfĂŒllt sind, gelangte Lovelock zur (nach der altgriechischen Erdmutter benannten) „Gaia Hypothesis", wonach die gesamte BiosphĂ€re der Erde ein selbstĂ€ndiges, lebendes System darstellt. Geht man davon aus, dass sich die irdische BiosphĂ€re als ein eigenes, lebendes System entwickelt hat, in dem all die zahlreichen Untersysteme eine verschiedene und gegenseitig abhĂ€ngige Rolle spielen, dann kann die Menschheit als eines der (erdgeschichtlich erst kĂŒrzlich aufgetretenen) Subsysteme vom umfassenden planetaren System nicht getrennt oder isoliert behandelt werden. Die Funktion der Menschheit innerhalb des ĂŒbergeordneten Systems der irdischen BiosphĂ€re ist verglichen worden mit einem ausgedehnten Nervensystem, einem globalen Gehirn, genauer der Hirnhaut (Cortex), in der jeder von uns einer individuellen Nervenzelle vergleichbar ist (8). Die menschliche Gesellschaft kann danach gesehen werden als ein enormes System der Daten-Sammlung, -Kommunikation und -Speicherung. Die menschlichen StĂ€dte und Telekommunikationsleitungen sind dabei Ganglien und Nervenbahnen vergleichbar.

Die FĂ€higkeit des Menschen, ĂŒber sich selbst nachzudenken und darĂŒber zu kommunizieren, individuelles und kollektives selbst-reflexives Bewusstsein, wird gemeinhin als das Unterscheidungskriterium zum Tier (vielleicht mit Ausnahme von Delphinen und Walen) genannt. Religiöse Traditionen und Mystiker gehen weiter, indem sie SpiritualitĂ€t zum Wesenskern des Menschen machen.

WĂ€hrend das Leben stĂ€ndig neue Ebenen und Ordnungen kreiert, bleiben die Gesetze der niedrigeren Ebenen fĂŒr diese gleichwohl gĂŒltig. Jede neue Ebene umfasst die vorangegangenen, nichts geht verloren. Dennoch entstehen manchmal neue Erscheinungen mit neuen Verhaltensmustern, die eine neue Ebene von VerstĂ€ndnis und ErklĂ€rung erfordern.

KomplexitÀt

KomplexitÀt ist einer der zentralen Begriffe, um lebende Systeme zu verstehen. Komplex bedeutet im lateinischen Wortstamm etwas, das mit anderem verwoben ist. Systemtheoretiker messen den Grad der KomplexitÀt manchmal an der Anzahl von Beziehungen zwischen verschiedenen Bestandteilen eines Systems. Drei Charakteristika beschreiben KomplexitÀt:


QuantitĂ€t/ DiversitĂ€t. Das System enthĂ€lt eine große Anzahl verschiedener Bestandteile.


Organisation. Die zahlreichen Bestandteile sind in verschiedenen vernetzen Strukturen auf eine spezifische Art organisiert.


Verbundenheit (connectivity). Die Bestandteile sind verknĂŒpft und interagieren ĂŒber physische Verbindungen, Energieaustausch oder andere Kommunikationsformen. Entscheidend ist der Fluss von Materie, Energie und Information zwischen den zahlreichen Bestandteilen und Subsystemen.


Einer der grundlegenden Trends der Evolution scheint eine Bewegung Richtung zunehmender KomplexitĂ€t zu sein: Individuelle Einheiten verbinden sich zu immer grĂ¶ĂŸeren Gruppen, welche mit ihrer Ausdehnung eine zunehmende Organisiertheit sowie Strukturierung entwickeln und dabei die zahlreichen Bestandteile auf verschiedene Arten integrieren. KomplexitĂ€t ist nicht nur ein evolutionĂ€rer Trend, sondern Voraussetzung fĂŒr die Herausbildung neuer Entwicklungsebenen. Erst wenn Energie in einer bestimmten Art organisiert ist, können sich die QualitĂ€ten der Materie herausbilden und manifestieren, erst wenn zahlreiche Teile von Materie in einer bestimmten Art gemeinsam organisiert werden, kann Leben entstehen und sich manifestieren; nur wenn viele lebende Zellen in einer bestimmten Art kollektiv organisiert sind, kann Bewusstsein entstehen und sich manifestieren (9).

Globales Netzwerk

Evolution kann betrachtet werden als ein Prozess fortschreitender Ansammlung und Integration einzelner Einheiten in grĂ¶ĂŸere Systeme. Die einzelnen Bestandteile mĂŒssen in eine zusammenhĂ€ngende Struktur integriert werden; ihre Interaktionen bedĂŒrfen der Organisation. Der erste Schritt ist ein Trend zu Gruppierungen (z.B. von kleinen NomadenstĂ€mmen zu Dörfern, weiter zu StĂ€dten). Je grĂ¶ĂŸer und integrierter Gruppen werden, umso stĂ€rker entwickelt sich das BedĂŒrfnis nach Arbeitsteilung und einem hohen Grad an Spezialisierung. In der Folge wachsen gegenseitige AbhĂ€ngigkeit und Interaktion in hochkomplexen Sozialstrukturen, was seinerseits zu grĂ¶ĂŸeren Organisationseinheiten fĂŒhrt. Mit der nahezu zeit- und ortslosen Verbindung der Menschheit ĂŒber die heutigen Kommunikations- und Informationstechnologien sind wir von Marshall McLuhans Vision des globalen Dorfes nicht mehr weit entfernt. Die damit einhergehenden VerĂ€nderungen können wir uns noch gar nicht recht vorstellen. Wir werden uns wohl immer weniger als isolierte Individuen erleben, sondern als Teil eines rasch sich entwickelnden globalen Netzwerks. Vielleicht erwĂ€chst daraus ein integrierter sozialer Superorganismus, ein lebendes System mit einem höheren Integrationsgrad, das zu mehr Freiheit, grĂ¶ĂŸerer DiversitĂ€t und individueller Verwirklichungsmöglichkeit fĂŒhrt (10).

Die Losung des World Economic Forum in Davos vom Januar 1997 wies in diese Richtung: Network-Society.

Sich selbst organisierende, offene Systeme

Lebende Systeme sind offene Systeme, die unaufhörlich Energie und Materie mit ihrer Umgebung austauschen. GemĂ€ĂŸ dem zweiten thermodynamischen Satz erzeugen sie dabei Entropie (ist ein StĂŒck Holz verheizt, kann es nicht nochmal verbrannt werden). Wie I. Prigogine (Nobelpreis 1977) nachgewiesen hat, relativieren dissipative, d.h. Nichtgleichgewichts-Strukturen mit selbstorganisierendem Charakter diesen Entropieeffekt. Zwar produziert auch eine dissipative Struktur Entropie, doch sie selbst bleibt davon unberĂŒhrt, indem sie kontinuierlich mit der Umwelt interagiert und dadurch Entropie an diese abgibt. Sie nimmt Energie und Materie auf, gibt Entropie (z.B. in Form von Hitze oder Abfallprodukten) aber nach außen ab. Lebende Systeme sind somit fĂ€hig, auf Unterordnung/ Ungleichgewicht mit neuem Leben zu reagieren.

Dissipative Strukturen können unter drei Voraussetzungen entstehen:


Offenheit. Materie und Energie mĂŒssen zwischen dem System und der Umgebung frei fließen können.


Weit entfernt vom Gleichgewicht. Nur wenn das System weit vom Zustand des Gleichgewichts entfernt ist, kann Selbst-Organisation anhalten. In der NĂ€he eines Gleichgewichtszustands verhĂ€lt sich das System wie ein ĂŒbliches physikalisches System und verzeichnet Entropie (im Ergebnis Energieverlust).


Selbst-VerstÀrkung. Die Bestandteile können sich selber reproduzieren.


Schwankt der Energie- und Materiefluss durch ein dissipatives System nur innerhalb gewisser Linien, kann es seine Struktur aufrechterhalten, ja es kann sich sogar bei gewissen BeschĂ€digungen selber heilen. Überschreiten hingegen die Fluktuationen ein gewisses Maß, fĂŒhren sie das System in InstabilitĂ€t und Chaos. Dies entspricht einem maximalen Energie- und Materiefluss durch das System bei gleichzeitig maximaler Abgabe von Entropie an die Umgebung. Als Ergebnis kann das System kollabieren. Wenn es jedoch diese Periode ĂŒberlebt, kann eine Reorganisation und ein neuer Grad an StabilitĂ€t resultieren. Der Trend Richtung zunehmender KomplexitĂ€t kann als Effekt dissipativer Systeme verstanden werden. Neue Informationen dringen ein, veranlassen es zu reagieren und können nach einer Phase des Chaos zu einer Neustrukturierung auf einem höheren, der Umwelt besser angepassten KomplexitĂ€tsgrad fĂŒhren (11). Wachstum und KreativitĂ€t sind oft nicht Kinder der Ordnung, sondern der Fluktuation und neuer Impulse.

Das Konzept der dissipativen Struktur wurde nach seiner Entdeckung in der physikalischen Chemie auf andere Gebiete angewandt, so auf biologische und soziale Systeme, ökonomische Transaktionen und auf die Evolution selber. Wendet man es auf die Menschheit an, können wir eine neue Entwicklungsstufe erreichen, wenn es uns gelingt, uns auf die Herausforderungen unserer Zeit einzustellen. Jedenfalls nimmt die Geschwindigkeit des Wandels laufend zu und liegen große VerĂ€nderungen kaum in allzu großer Ferne.

Lebensprozesse verlaufen oft in exponentiellen Kurven. Exponentielles Wachstum bedeutet, dass lineares Denken untauglich ist. Es heißt weiter, dass etwas umso schneller wĂ€chst, je grĂ¶ĂŸer es ist (z.B. Zinseszins, Bevölkerungswachstum). Allerdings nimmt in der Praxis kein exponentielles Wachstum unbeschrĂ€nkt zu. Vielmehr lĂ€uft es irgendwann in einer S-Kurve aus. (Die Zahl 10 hoch 10 scheint in etwa den Wendepunkt anzuzeigen.)

Die Quantenphysik hat deutlich gemacht, dass das mechanistische Weltbild von Newton und Descartes die Wirklichkeit unzureichend begreift. Wellenbewegungen, nicht linear vorhersehbare QuantensprĂŒnge, fehlende Kontrollierbarkeit lassen fixe Denkmuster und Organisationstrukturen mit zunehmender Geschwindigkeit der Entwicklungen als ungeeignete Instrumente erscheinen. Die Chaostheorie weist indessen gleich wie die Quantenphysik letztlich auf spiralförmige, wirbelnde Energieströme und Beziehungsmuster hin, die Chaos und Ordnung, VerĂ€nderung und StabilitĂ€t als sich ergĂ€nzende, gleichwertige Aspekte von Wachstumsprozessen nachweisen. Ordnung ist stets in der Unordnung enthalten, Unordnung in der Ordnung (ausgedrĂŒckt im Yin/ Yang-Symbol).

R. SheldrakeĂ­s Entdeckung der morphogenetischen Felder (9), die durch die akkumulierten Verhaltensweisen der Mitglieder eines biologischen oder sozialen Systems entstehen und deren Verhalten wiederum formen, weisen auf die Bedeutung und Macht von Werten, Kultur und Visionen in gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Organisationen hin.

NoosphÀre

Eine der grundlegenden Thesen Pierre Teilhard de Chardins lautet, dass sich die Menschheit in Richtung einer Vereinigung der gesamten Spezies in einer einzigen gemeinsam denkenden Gruppe entwickelt (11a). Er prĂ€gte dafĂŒr den Begriff der NoosphĂ€re (Noos = Geist), um den kumulativen Effekt des menschlichen Geistes aller bewussten Menschen ĂŒber den ganzen Planeten auszudrĂŒcken. Er sah eine Verbindung der Menschheit in einer einzigen großen organisatorischen Einheit, ein allumfassendes menschliches Bewusstsein, das die individuellen und kollektiven Ebenen umfassen wĂŒrde. Eine Entwicklung, die v.a. durch eine VerĂ€nderung des menschlichen Bewusstseins erfolgen kann. Dies impliziert, dass die Menschen zusammenkommen. Deshalb erweist sich Kommunikation als ein derart entscheidender Aspekt der gegenwĂ€rtigen Entwicklung. Die Menschheit ist dabei, geistig zusammenzuwachsen – unabhĂ€ngig von physischen Distanzen.

Durch Synergie vom Informations- zum Bewusstseinszeitalter

Als System betrachtet bietet die Menschheit heute das Bild einen Zustandes tiefer Synergie. Synergie verstanden als Zusammen-Arbeiten (syn-ergos) und gegenseitige UnterstĂŒtzung vieler einzelner Bestandteile, wodurch sie ihr eigenes Funktionieren wie auch jenes des Ganzen verbessern. Sinkt der Grad an Synergie, tritt Krankheit ein, fĂ€llt sie weg, bedeutet dies fĂŒr einen Organismus den Tod. Um eine Gesellschaft mit höherer Synergie zu erzeugen, gibt es fĂŒr die Menschheit nur die Möglichkeit, ein selbst-reflektierendes Bewusstsein zu entwickeln. GemĂ€ĂŸ einer großangelegten Umfrage fallen in den USA 20 Prozent der Bevölkerung in die Kategorie „kulturell Kreativer". Zieht man die exponentiellen Wachstumskurven aus, wird das Wachstum des Informationszeitalters im ersten Quartal des nĂ€chsten Jahrhunderts allmĂ€hlich in eine S-Kurve abflachen, wĂ€hrend wir gleichzeitig ins Bewusstseinszeitalter eintreten können.

Unsere Vorstellungen ĂŒber die Zukunft spielen eine erhebliche Rolle, welche Zukunft wir erschaffen. GemĂ€ĂŸ F. Polak besteht ein Zusammenhang zwischen der IntensitĂ€t und Energie der Vorstellungsbilder in Bezug auf die Zukunft und dem Potential einer Gesellschaft. Er verwendet diese Bilder geradezu als Gradmesser fĂŒr die Beurteilung der Zukunftsaussichten einer Kultur. Demzufolge ist kĂŒhnes visionĂ€res Denken eine Voraussetzung fĂŒr erfolgreiche VerĂ€nderungen. „Die Zukunft, als Reich des Möglichen, ist –mathematisch gesprochen- weit mĂ€chtiger als die Vergangenheit, das Reich des Faktischen (12)."

Strategieentwicklung und –umsetzung Strategie, Taktik, operatives Vorgehen

Versuch einer Kurzdefinition:

Strategie: langfristig und breit angelegte Ausrichtung der UnternehmenstÀtigkeit.

Operatives Vorgehen: Umsetzung der Strategie in einzelne Verhaltensweisen, Dienstleistungen/Produkte.

Taktik: Zwischenebene, strategisches Vorgehen bezogen aber auf kĂŒrzere ZeitrĂ€ume und engere Zielsetzungen als die Strategie, ohne operative Einzelhandlungen.

Im Sinne der Systemtheorie ist zu beachten, dass jede Ebene nur teilautonom ist und ĂŒber RĂŒckkopplungsschleifen mit jeder anderen interagiert. Wesentlich ist, die Wechselwirkungen zuzulassen und bewusst in die UnternehmensfĂŒhrung zu integrieren.

Unternehmensstrategien im Informations- und Kommunikationszeitalter

Amerikanische AnsÀtze

Die amerikanische Management-Lehre ist m. E. die dynamischste und fortgeschrittenste (13). Auf die Herausforderung der Globalisierung, des Informatikzeitalters und des Kulturwandels reagierte sie mit Reengineering, Reinventing, Lean Management, Just in time, TQM und, als diese nicht genug griffen, mit Networking (14), dem Konzept der Kernkompetenzen (15), time-based Management, empowerment und – ĂŒbergreifend – mit Change Management (16). Dabei handelte es sich nicht um kurzlebige Modetrends, sondern stĂ€ndig sich weiterentwickelnde AnsĂ€tze, die bewusst das Unternehmen des 21. Jahrhunderts kreieren wollen. Die alte SchwĂ€che des zu kurzfristig ausgerichteten Denkens und Handelns ist – mindestens in der Theorie – erkannt und ĂŒberwunden.

Asiatische AnsÀtze

Kaizen (kontinuierliche Verbesserungsprozsse), QualitĂ€tsdenken, Shop-floor-Management (mit den MitarbeiterInnen planen, nicht ĂŒber ihre Köpfe hinweg) und weitere Konzepte beruhen auf einem ganzheitlicheren, mehr der Harmonie des Ganzen und dem Fließen verbundenem VerstĂ€ndnis (17) als die westlichen, oft einem ĂŒbertriebenen Machbarkeitswahn frönenden Theorien. Japanische Managementtheorien sind mehr Yin-, westliche mehr Yang-betont. (Yin: weich, fließend, weiblich, verbindend. Yang: hart, starr, mĂ€nnlich, trennend.)

Die neuere Mangement-Literatur verschiedener Kulturkreise versucht die Sichtweisen zu verbinden (auch dies eine Globalisierung).

Das St. Galler Mangement-Modell

Das St. Galler Mangement-Modell beruht auf einer ganzheitlichen, systemischen und dynamischen Sichtweise. Vernetzung, Anspruchsgruppenbezug, VollstÀndigkeit, Dynamik, Ganzheitlichkeit, Ordnung von Entscheidungsproblemen, Ordnungsrahmen, Anleitung zu strukturierter Vorgehensweise bei komplexen Problemen sind seine Kernpunkte (18, 19).

Es berĂŒcksichtigt die Einbettung eines Unternehmens in die SphĂ€ren von Ökologie, Technologie, Ökonomie und sozialem Umfeld. Es bezieht sich auf alle vom Unternehmen betroffenen Anspruchsgruppen. Seine Denkvorstellungen sind kreisförmig (spiralförmig), nicht linear. Es integriert normatives, strategisches und operatives Management, gegliedert nach innerer, Ă€ußerer und kombinierter (innerer wie Ă€ußerer) Unternehmensentwicklung (18, 20).

Kriterien zur Auswahl und BenĂŒtzung der verschiedenen AnsĂ€tze

Das St. Galler Management-Modell ist das vollstĂ€ndigste und umfassendste Konzept. GrundsĂ€tzlich ist es offen und sehr flexibel, so dass es um AnstĂ¶ĂŸe anderer Richtungen ergĂ€nzt werden kann. Die Herausforderung fĂŒr eine KMU liegt darin, keinem Perfektionsanspruch zu erliegen, sondern den Kerngehalt des Modells zu erfassen und anzuwenden.

Generell ist ein Bootsrap-Ansatz am fruchtbarsten, der ein Modell als Arbeitshilfe benutzt, im Wissen um die BeschrĂ€nktheit jedes Modells aber ĂŒberall die Äpfel pflĂŒckt, die reif sind. Modelle und Theorien sollen helfen, die Wirklichkeit zu verstehen und zu gestalten, nicht sie zu vergewaltigen. Diese einschrĂ€nkende Bemerkung Ă€ndert allerdings nichts an der Überzeugung, dass ohne Theorien und Modelle das Risiko, sich zu verirren, wesentlich grĂ¶ĂŸer ist.

Rasch lernende Organisation

Unternehmer mĂŒssen den Wandel als Voraussetzung jeglicher Weiterentwicklung begreifen (21). Nur lernende Unternehmen sind in der Lage, den Wandel zu bewĂ€ltigen und zu ihrem Vorteil zu benutzen (22, 23, 24). Lernen ist die entscheidende FĂ€higkeit, eine Organisation und ihre MitarbeiterInnen den Ă€ndernden UmstĂ€nden anzupassen. Wissen ist nach P. Drucker im Informationszeitalter die dominante Form von Kapital (25).

Lernen allein genĂŒgt nicht, das neue Wissen muss in kurzer Zeit angewandt und vermarktet werden. Angesichts der exponentiellen Zunahme des Wissensvolumens und der kĂŒrzeren Halbwertzeiten ist die schnell lernende Organisation das Ziel.

Networking

„To see the whole of organizations today, we have to move to the 3.000-foot view. (...). The challenge for eyery one of us is to develop individually yet join with others near and far, locally und globally. To be, in short, both „we" and „me", a part of the whole. The whole-part challenge applies to organizations als well als people" (26).

Technologische Innovationen beeinflussen, verursachen und beschleunigen die organisatorischen Neuerungen des Unternehmens an der Schwelle zum 21. Jahrhundert. Im Informationszeitalter geht die Sonne nie unter, lĂ€sst die Konkurrenz nie nach. Wie frĂŒher MĂŒhlen, SĂ€gereien und die ersten Fabriken an WasserlĂ€ufen gebaut wurden, um Energie zu gewinnen, so folgen Unternehmen des Informationszeitalters und ihre Strukturen dem Fluss der Informationen und den Prozessen des Informationsmanagements. Komplexe, vielfĂ€ltige Beziehungen mit Kunden, Konkurrenten und anderen wirtschaftlichen Akteuren kennzeichnen die UnternehmensaktivitĂ€ten. Erfolg im 21. Jahrhundert erfordert sowohl globales als auch lokales Wissen, Konkurrenz wie Kooperation. Anstelle örtlicher Aspekte ist die sich beschleunigende Zeit zur entscheidenden Dimension geworden. Wir sind im Übergang zu einer neuen, expansiveren, informations—basierten Wirtschaft mit grundlegend geĂ€nderten Spielregeln.

Die Organisation des 21. Jahrhunderts lebt in einem flexiblen, reich verknĂŒpften, auf Vertrauen und hoher Leistung basierenden Design. „They have agility and speed. They’re competitive, and they retain heart" (27). Sie kombiniert Teams, Hierarchie, BĂŒrokratie und interne Netzwerke je nach den konkreten Anforderungen. Teamnets, aus Teams bestehende Netzwerke, rĂŒcken ins Zentrum. Geteilte FĂŒhrerschaft, Anerkennung der Gleichwertigkeit aller MitarbeiterInnen, BefĂ€higung aller zu eigenverantwortlichem Handeln sind einiger ihrer Charakteristiken.

Netzwerke erlauben, zur gleichen Zeit zu kooperieren und zu konkurrenzieren (Co-opetition). Sie basieren auf fĂŒnf organisatorischen SchlĂŒssel-Prinzipien (28):


Einheitliche, klare Zielrichtung,


Bewahrung der UnabhÀngigkeit und SelbstÀndigkeit der Netzwerk-Partner,


Aufbau von Vertrauen ĂŒber reichhaltige, „grenzĂŒberschreitende" Verbindungen und Beziehungen,


Aufbau von FĂŒhrerschaft bei möglichst vielen Personen und Einheiten,


Integration und Zusammenarbeit sÀmtlicher Ebenen, von Teams bis Hierarchien.


(Devlin und Beackley, zitiert bei Gomez/Zimmermann (29), nennen vergleichbare Kriterien.)

Nicht zu vergessen ist, dass technische Verbindungen den Aufbau und die Pflege persönlicher Beziehungen erleichtern, dass es aber stets die persönlichen Beziehungen sind, welche das Netzwerk ausmachen. Deshalb spielt Vertrauen eine SchlĂŒsselrolle. Vertrauen als soziales Kapital ist gerade im Informations- und Kommunkationszeitalter eine entscheidende Grundlage fĂŒr Erfolg.

Lipnack/Stamps (30) unterscheiden vier Organisationsmuster, die je einem Zivilisationstyp entsprechen (vgl. Anhand 5):


Teams gehen auf die kleinen Gruppen des nomadischen Zeitalters zurĂŒck. Die (ums Lagerfeuer sitzenden) Mitglieder definieren die Grenze der Gruppe. Teams verkörpern die Erfahrung, dass 1+2=3 ergibt (Synergie). Das virtuelle, informationsgestĂŒtzte Hochleistungs-Team ist die Kleingruppe des Informationszeitalters.


Vertikale Hierarchien mit ihren zahlreichen AutoritĂ€tsebenen entstanden im agrarischen Zeitalter, als neue Aufgaben nicht mehr von Kleingruppen bewĂ€ltigt werden konnten (z. B. umfangreiche BewĂ€sserungssysteme, Pyramidenbau). Sie koordinieren eine große Anzahl Menschen und Organisationen, systematisieren deren Zusammenarbeiten und stiften StabilitĂ€t – solange KomplexitĂ€t und Geschwindigkeit der VerĂ€nderungsprozesse gewisse Limiten nicht ĂŒberschreiben.


BĂŒrokratien sind die (vielgeschmĂ€hte) Organisationsform des wissenschaftlichen Industriezeitalters. Sie bringen eine horizontale Spezialisierung, mehr Effizienz, GesetzmĂ€ĂŸigkeit und RationalitĂ€t mit sich. Sie steigern sozusagen die kollektive Intelligenz von Organisationen. Kombiniert mit vertikalen Hierarchien konnten sie komplexere Aufgaben lösen als jedes andere Organisationsmuster zuvor. Die KomplexitĂ€t und das VerĂ€nderungstempo der heutigen Welt ĂŒberfordern sie jedoch.


Netzwerke sind die Organisationsform des Informations- und Kommunikationszeitalters. Sie verbinden alle in einem oder in mehreren Unternehmen vorhandenen Organisationstypen: Teams, Hierarchien, BĂŒrokratien, Netzwerke. Se leben von Kommunikation und zahlreicheren, schnelleren Verbindungen als jedes andere Organisationsmuster zuvor. Teamnets charakterisieren sich durch ihre vielfĂ€ltigen, umfassenden, komplexen, technischen und persönlichen Links („add links").


Jeder Organisationstyp hat seine StĂ€rken und SchwĂ€chen. Er beinhaltet stets auch seine VorgĂ€ngertypen und integriert sie. Die Herausforderung besteht darin, je nach zu lösender Aufgabe die besten Organisationsarten einzusetzen und sie in einem ĂŒbergreifenden Netzwerk zu integrieren. Netzwerke erlauben, auf dem aufzubauen, was man hat. Sie sind nicht nur dynamisch, sondern benötigen zur BewĂ€ltigung der KomplexitĂ€t StabilitĂ€t, welche typischerweise von Hierarchien geleistet wird. Alle Netzwerke weisen daher auch hierarchische Elemente auf.

Netzwerke bieten, angepasst an die jeweiligen Aufgaben und Prozesse, das Beste aus zentralisierten und dezentralen Organisationsstrukturen:


FlexibilitÀt


Geschwindigkeit,


StÀrke.


Virtuelle Unternehmen sind eine Anwendungsform von Netzwerken verschiedener Unternehmen zur Verfolgung bestimmter Ziele. Sie ermöglichen eine Kombination der Kernkompetenzen selbstĂ€ndiger Firmen zur Erbringung von Leistungen, die fĂŒr sich allein kein Partner erreichen könnte. Alle Beteiligten sollen dabei wachsen können. Eine solche Co-Creation bildet die höchste Form von Networking. Sie verbindet das Beste aus Wettbewerb und Zusammenarbeit in einem Gleichgewicht von Ziel- und Prozessorientierung, schöpft Synergien optimal aus (31).

Networking ist nicht nur eine Organisationsform, sondern eine Kultur. Sie kann nur in einem Umfeld lebendiger Teamarbeit, offener, reger Kommunikation und wachsender Beziehungen entstehen. Unternehmen ohne eine solche Kultur und ohne Teamnets werden sich auch mit externen Netzwerken schwer tun. Ein Meister des Networking ist ABB mit seiner transnationalen Netzstruktur. Eastman hat sich ebenfalls zu einer eigentlichen Teamnet Company entwickelt. Das Unternehmen ist durchweg in Form von Teamnets organisiert und wendet die GrundsĂ€tze des Networking an. Die FĂ€higkeit, in Netzwerken zu arbeiten und Vertrauen unter den Partnern aufzubauen, bildet ein soziales Kapital, das in einer Zeit wachsender Interdependenzen von strategische Bedeutung ist. Vertrauen bildet daher den SchlĂŒssel zum Erfolg. Eine Teamorganisation beinhaltet per se eine Strategiewahl.

Netzwerke verlangen und schaffen die neue Funktion eine Koordinators/Netzwerk-Leaders, der BedĂŒrfnisse und Ressourcen zusammenbringt, durch die VerknĂŒpfung von Verbindungen Netzwerke aufbaut und – sozusagen Als „Server" betreut. Netzwerk-Koordinatioren sind „Radar-Typen", die im gesellschaftlichen Nebel Dinge und Verbindungen erkennen, welche die meisten nicht sehen können (32). Sie scannen Möglichkeiten, entwickeln Design fĂŒr die Zusammenarbeit von Leuten und Unternehmen, kreieren Business-Architekturen. Sie haben den Fluss von Leuten zu koordinieren. Kein Netzwerk ĂŒberlebt ohne Koordination!

Networking und virtuelle Unternehmen setzen voraus, dass man selber fit ist und die Hausaufgaben im Wesentlichen gemacht hat. Strategieerarbeitung, Kernkompetenzen, Unternehmenskultur, MitarbeiterInnen-Entwicklung, ManagementfĂ€higkeiten und Infrastruktur (insbesondere EDV und Kommunikation) mĂŒssen stimmen.

Prozess der Strategieerarbeitung und –verwirklichung

FĂŒr das Vorgehen empfiehlt sich (33) folgendes Stufenmodell:


Sinn fĂŒr die Dringlichkeit der Situation erzeugen.


Eine fĂŒhrende Koalition schaffen.


Vision und Strategie entwickeln.


Die Vision kommunizieren.


ErmĂ€chtigung zu breit abgestĂŒtzten Aktionen.


Kurzfristige Gewinne erzeugen.


Erzielte Fortschritte festigen und mehr VerĂ€nderung herbeifĂŒhren.


Die neuen AnsÀtze in der Unternehmenskultur verankern.


Nachdem die grundlegende strategische Ausrichtung geklĂ€rt ist, entwickeln Teams und Arbeitsgruppen unter FĂŒhrung der „leitenden Koalition" Visionen und praktische Umsetzungsschritte fĂŒr ihre Arbeitsbereiche, und zwar innerhalb enger Zeitrahmen. Die Unternehmens- wie Teamstrategien werden in der ganzen Firma vorgestellt und besprochen.

Kernkompetenzen

Kernkompetenzen (34) sind FĂ€higkeiten, die


wertvoll,


einzigartig,


nicht imitierbar und


nicht substituierbar sind.


Am schwierigsten zu imitieren und deshalb besonders erstrebenswert sind Kernkompetenzen, die aus Know-How der Firma und Mitarbeiter bestehen.

Wem es gelingt, Kernkompetenzen zu erlangen, hat die Chance auf einen klaren Konkurrenzvorsprung. Es muss deshalb ein strategisches Ziel bilden, Kernkompetenzen aufzubauen, sich auf diese zu konzentrieren und sie weiter auszubauen.

QualitÀt, Preis, Zeit

Es reicht heute nicht mehr, sich auf eines dieser drei klassischen Ziele auszurichten. Der sich verschÀrfende Wettbewerb erfordert, dass man sich auf allen drei Ebenen optimal schlÀgt:


Die QualitÀt muss besser sein als jene der direkten Konkurrenten.


Der Preis muss tiefer sein als bei den direkten Konkurrenten.


Man muss schneller liefern als die direkten Konkurrenten.


Insbesondere der Zeitfaktor kann nicht genug betont werden. Er bildet fĂŒr die Kunden oft das entscheidende, weil am leichtesten wahrnehmbare Unterscheidungskriterium zur Konkurrenz. In langsam sich Ă€ndernden VerhĂ€ltnissen, wie wir sie bis in die siebziger Jahre kannten, war der Zeitfaktor nicht derart ausschlaggebend. Dies hat sich mit der Umgestaltung des wirtschaftlichen Umfelds durch Computer, Kommunikation und Globalisierung völlig verĂ€ndert. Time-based Management kann dazu dienen, einen entscheidenden Konkurrenzvorteil zu erarbeiten.

Unternehmenskultur

Bezugspunkte einer Unternehmens-Kultur fĂŒr das 21. Jahrhundert sind:


KundennÀhe,


offene, spontane, hÀufige Kommunikation,


Innovationsfreudigkeit,


Lernbegeisterung,


Teamgeist,


eine „gemeinsinnige" Einstellung,


FlexibilitÀt,


Weltoffenheit,


technik- und menschenorientierte Sichtweise,


Wille zum Wachstum,


Einsatzfreudigkeit fĂŒr Problemlösungen, nicht nur fĂŒr PflichterfĂŒllung,


Verantwortungsbewusstsein fĂŒr sich selbst, die Kunden, die Firma und das Gemeinwesen,


MitarbeiterInnen als mitdenkende, selbstÀndig handelnde UnternehmerInnen,


Bereitschaft, in die Zukunft zu investieren.


Der „Eastman-Way" beschreibt konzis, was die Ausrichtung sein muss (37):


Ehrlichkeit


IntegritÀt


Fairness,


Vertrauen,


Teamwork,


DiversitÀt,


Wohlbefinden der MitarbeiterInnen,


BĂŒrgerschaft (citizenship, civic community in the working place),


MentalitÀt von Siegern.


In absehbarere Zukunft wird grundlegender Wandel den Ton angeben. Ein Unternehmen kann bewusst seine eigene Zukunft erschaffen oder sich dabei wiederfinden, wie es auf eine Zukunft reagiert, die es nicht geschaffen hat, von der es aber kontrolliert wird. Um neues Wachstum zu erzielen, muss ein Unternehmen ĂŒber jeden Aspekt seines GeschĂ€fts auf eine neue Art nachdenken. Jede Branche hat z.B. eingefahrene kundenfeindliche Unarten, deren Entdeckung und Behebung der jeweiligen Firma einen klaren Konkurrenzvorteil verschaffen kann. DurchbrĂŒche erfordern ein hohes Maß an KreativitĂ€t, ausdauernde, interdisziplinĂ€re, harte Arbeit, nicht dumpfen Zufall.

Strategische Planung –strategisches Improvisieren –Streamwinning

„The plan is nothing. Planning is everything."

Dwight D. Eisenhower

Die fĂŒr ein Unternehmen zu entwickelnde Strategie hat sich auf folgende Aspekte zu konzentrieren (nicht aber zwangslĂ€ufig darauf zu beschrĂ€nken). Diese Kernpunkte sind: Vision, Werte, Kultur, Kernkompetenzen, organisatorischer Rahmen.

Im Sinne von Real-Time Management hat die Entfaltung und Umsetzung der Strategie in der Folge laufend auf allen Unternehmensebenen, in sich selbst steuernden Teams zu geschehen. Dies ist am fruchtbarsten, um den sich stĂ€ndig wechselnden Anforderungen flexibel und schnell gerecht zu werden. Fehler können laufend korrigiert werden, der Feedback wird ohne Zeitverzug berĂŒcksichtigt. „Strategisches Improvisieren" unterstĂŒtzt dabei kontinuierliches Lernen (43,44). Allerdings sind die MitarbeiterInnen auf diese Aufgabe vorzubereiten, sind ihnen die erforderlichen Werkzeuge und Kompetenzen zur VerfĂŒgung zu stellen und sind sie im Sinne eines Coachings zu begleiten. Sie mĂŒssen sich als UnternehmerInnen verstehen. Die vorgegebenen Kernelemente der GeschĂ€ftsstrategie bilden den Kompass, den Weg mĂŒssen die Teams auf allen Ebenen eigenverantwortlich selber finden und geben. Ohne klare strategische Ausrichtung und Beteiligung sind die MitarbeiterInnen orientierungslos. Wird Strategie der GeschĂ€ftsleitung vorbehalten, ist sie hĂ€ufig zu sehr an der Vergangenheit ausgerichtet, zu langsam, scheitert sie oft bei der Umsetzung auf dem shop floor.

Strategisches Improvisieren lĂ€dt Mitglieder von sich selbst steuernden Teams ein, beim Formulieren und AusfĂŒhren von operativen Strategien eine erhebliche Freiheit wahrzunehmen –innerhalb der vorgegebenen Firmen- und GeschĂ€ftsstrategie (des Kompasses). „Those who do, plan." Es schafft eine AtmosphĂ€re von Vertrauen und Offenheit, verleiht MitarbeiterInnen und Teams mehr Kompetenzen und auch mehr Verantwortung. Es ist geeignet fĂŒr eine Unternehmung mit viel nicht-routinemĂ€ĂŸiger Arbeit. Dabei handelt es sich nicht bloß um operative Taktik, sondern um operative Strategie. Zur Abgrenzung:

Taktische Aufgaben sind kurzfristig ausgerichtet und dienen begrenzten Zielen.

Strategische Entscheide begrĂŒnden eine dauerhafte Grundlage fĂŒr breitere Zwecke.

FĂŒr eine Firma kann dies bedeuten: Eine schriftlich formulierte Strategiegrundlage kann nur den Kompass abgeben fĂŒr die GeschĂ€ftsstrategie. Sie bestimmt die 2 bis 3 Grad auf dem 360-Grad-Horizont, auf denen sie sich bewegt. Sie soll möglichst Prinzipien und Richtlinien aufstellen, nicht Vorschriften. Die Konkretisierung und tĂ€gliche Weiterentwicklung der Strategie kann zeitgerecht und kreativ, mit der Ausschöpfung des ganzen Potentials in der Firma, nur team-based (nicht top-down), bei Wahrnehmung der GeschĂ€ftsaufgaben, erfolgen. Entscheidend ist, dass alle MitarbeiterInnen die strategische Grundausrichtung, den Kompass, verstehen und akzeptieren. Falls dies gelingt, werden sie am gleichen Strick ziehen, ihre KreativitĂ€t entfalten und eine neue Dynamik entwickeln. Jedes Team entwickelt dann fĂŒr seinen Aufgabenbereich seine Vision, seinen Auftrag und seine geeignete Methode, um die Resultate zu messen –stets aber innerhalb der ĂŒbergeordneten strategischen Ausrichtung und Kultur.

Je höherentwickelt Wissen und Bewusstsein der MitarbeiterInnen sind, umso weniger braucht es Planung und Kontrolle, umso schneller, flexibler, realitĂ€tsnĂ€her, kundenorientierter und zielgenauer können die ĂŒbergeordneten strategischen Zielsetzungen verwirklicht werden. Dies ist erstrebenswert, da jeder Plan zwangslĂ€ufig auf vergangenen Daten und darauf beruhenden Projektionen basiert, folglich die kĂŒnftigen Entwicklungen zu verkennen oder einzuschrĂ€nken riskiert. Die Vergangenheit wiederholt sich nie. Man kann nicht zweimal in denselben Fluss steigen. Die Entwicklungsrichtung des Unternehmens und der MitarbeiterInnen muss deshalb in einer kontinuierlichen Verbesserung des Wissens- und Bewusstseinsstands bestehen, sodass wir mit dem Fluss der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Transformationen optimal mitfließen und zu Streamwinnern werden. Entscheidend wird dann weniger ein Plan, sondern die richtige Herangehensweise. So wendet ABB bspw. Strategien an, welche die MitarbeiterInnen und auch die Kunden zu grĂ¶ĂŸerem Bewusstsein fĂŒhren, wie alle Elemente ihres GeschĂ€ftes zusammenspielen. Jeder in der Firma muss sich des Ganzen voll bewusst sein, nicht nur ein paar an der Spitze. Unternehmensweites Wissen ist Voraussetzung fĂŒr effektive BeitrĂ€ge zum Wachstum.

Jeder in der Firma hat seinen Beitrag dazu zu leisten, dass sie sich weiterentwickelt. Die Transformation eines Unternehmens ist die Aufgabe aller.

Literaturhinweise


B. Schmid, Block 7, Studienunterlage KMU Intensivstudium 1996/97; vgl. N. Negroponte, Total digital, 1995, S. 201

H. Hauser, Block 2, Studienunterlage KMU Intensivstudium 1996/97

Th. Eberle, Block 2, Studienunterlage KMU Intensivstudium 1996/97

F. Popcorn, Clicking, 1996, S. 22

zitiert bei P. Russel, The Global Brain Awakens, 1995, S. 22

F. Capra, Wendezeit, 1987, S. 441

P. Russel, The Global Brain Awakens, 1995, S, 56

P. Russel, a.a.O., S. 61

P. Russel, a.a.O., S. 94; vgl. R. Sheldrake, Das GedÀchtnis der Natur, 1990, S. 382

P. Russel, a.a.o., S. 148; vgl. auch R. Jungk (Hrsg.), 51 Modelle fĂŒr die Zukunft, 1990, S. 187; A Giger (Hrsg.), Eine Welt fĂŒr alle, 1990, S. 182; St. Schmidheiny, Kurswechsel, 1992, S. 40

M.J. Wheatley, Quantensprung der FĂŒhrungskunst, 1997, S. 36

a Th. de Chardin, Die Zentrologie, in: Die menschliche Energie, 1966, S. 349

H.-P. DĂŒrr, Über die Notwendigkeit, in offenen Systemen zu denken –Der teil und das Ganze, in: G. Altner, Die Welt als offenes System, 1986, S. 17

A.C. Hax/ N.S. Majluf, Strategisches Management, 1991, S. 305; M.E. Porter, Wettbewerbsstrategie, 1995, S. 62; F.J. Gouoööart/ J.N. Kelly, Business Transformation, 1995, S. 13 ff.; A. Ries, Die Strategie der StÀrke, 1996, S. 161

J. Lipnack/ J. Stamps, The Age of the Networking, 1994

G. Hamel/ C.K. Prahalad, Wettlauf um die Zukunft, 1995, S. 333

J.P. Kotter, Leading Change, 1996, S. 21

K. Suzaki, Die ungenutzten Potentiale, 1994, S. 198

W. Krieg, Block 3, Studienunterlage KMU Intensivstudium 1996/97; H. Ulrich/ W. Krieg, FĂŒhrungsmodelle –St. Galler Modell, in: Handwörterbuch der FĂŒhrung, 1987, S. 621 ff., Ulrich H./W. Krieg, Das St. Galler Management-Modell, 1972; W. Krieg, Entwicklung eines integrierten FĂŒhrungsinstrumentariums, in: Praxis des Systemorientierten Managements, F. Malik (Hrsg.), 1979, S. 43 ff.

A. GrĂŒner, Block 1, Studienunterlage KMU Intensivstudium 1996/97

C. PĂŒmpin/ J. Prange, Management der Unternehmensentwicklung, 1991, S. 15 ff.; P. Gomez, Wertmanagement, 1993, S. 20 f.; K. Bleicher, Normatives Management, 1994, S. 43; P. Gomez, FĂŒhren in turbulenter zeit, in: J.-P. Thommen (Hrsg.), Management-Kompetenz, 1995, S. 183

W. Burgheim, Acht Lernpfade fĂŒr das lernende Unternehmen, in: Harvard Business Manager, 1996/3, S. 57

Ch. Schmitz/ B. Zucker, Wissen gewinnt, 1996, S. 17; P. Eberl, Die Idee des organisationalen Lernens, 1996, S. 215 f.

P. Senge, Die fĂŒnfte Disziplin, 1996; derselbe, The Art and Practice of the learning organization, in: M. Ray/ A. Rinzler (Hrsg.), The new Pradigm in Business, New York, 1993, S. 126

E. Scherrer/ P. Schönsleben/ U. Ulich, Werkstattmanagement ó Organisation und Informatik, 1996, S. 143

zitiert bei J. Lipnack/ J. Stamps, a.a.O., S. 209

J. Lipnack/ J. Stamps, a.a.O., S. 10

J. Lipnack/ J. Stamps, a.a.O., S. 16

J. Lipnack/ J. Stamps, a.a.O., S. 18

zitiert bei P. Gomez/ T. Zimmermann, a.a.O., S. 186

J. Lipnack/ J. Stamps, a.a.O., S. 41 und 43

C. Joba/ H.B. Maynard Jr/ M. Ray, Competition, Cooperation and Co-Creation: Insights from the World Business Academy, in: M. Ray/ A. Rinzler (Hrsg.), The New Paradigm in Business, New York 1993, S. 50

J. Lipnack/ J. Stamps, a.a.O., S. 174

J.P. Kotter, a.a.O., S. 21

G. von Krogh, Aufbau von Kernkompetenzen durch Wissensmanagement, Seminarunterlagen, 1996

B. Wirth, Strategieberatung, von Klein- und Mittelbetrieben, 1995, S, 219

J.-P. Thommen, Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 1993, S. 671

zitiert bei J. Lipnack/ J. Stamps, a.a.O., S. 58

D. Massaro, Förderung einer unternehmerischen Kultur als FĂŒhrungsaufgabe der Linie am Beispiel des mittleren Management in KMU, Doktorandenseminar, 1997; R. Mann, Das ganzheitliche Unternehmen, 1991, S. 227

K. Theile, Ganzheitliches Management, 1996, S. 237

E. Staudt, Dienstleistung 2000+, zitiert in io-management 1997, 1, S. 8

H. Kunz, Beziehungsmanagement, 1996, S. 18

T. Tomczak, Block 6, Studienunterlage KMU Intensivstudium 1996/97

L.T. Perry/ R.G. Stott/ W.N. Smallwood, Real-Time-Strategy, 1993, S. 9

M. Goold/ A. Campbell, Die Entwicklung einer Strategie, in: C.A. Montgomery/ M.E. Porter (Hrsg.), Strategie, 1996, S. 472


Aus: http://www.bdu.de/beraterauswahl/fach/fach/84.htm

13 Dec 2004
23:01:53
Grutzer

Auf diesen Beitrag anworten
Sie sind nicht eingeloggt. Geben Sie daher bitte Ihren Namen an. (freiwillig)
Ihr Name 
Betreff
Text

Um unerlaubte Einträge in diesem Forum zu vermeiden müssen Sie jetzt diesen Code in das daneben stehende Fenster eintragen.
Nur wenn der Code richtig ist, wird der Eintrag gespeichert.
Vielen Dank für Ihr Verständnis.