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Strategie Entwicklung Dienstleistungsunternehmen

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Strategie Entwicklung Dienstleistungsunternehmen
Hallo, suche Infos über Trends im Dienstleistungsunternehmen! Vielen Dank! Gruss Huber

13 Dec 2004
23:00:31
Huber
Dienstleistungsunternehmen Strategie Entwicklung Literatur Trends

Guten Abend, Artikel im Anhang ein Input zum Thema Dienstleistungsunternehmen, Link am Ende des Artikels! Gruss Grutzer


Strategie-Entwicklung für ein Dienstleistungsunternehmen Trends


Unterwegs zum Bewusstheits-Zeitalter


Strategieentwicklung und –umsetzung


Literaturhinweise


Trends Technologische Entwicklungen

Die stürmische Entwicklung, Verbreitung und Nutzung von Computertechnologien (Einzelarbeitsplätze, innerbetriebliche sowie globale Vernetzung), Kommunikation (Telefon, Fax, e-mail) und Television/ Video hat uns innert weniger Jahre vom Industrie- ins Informations- und Kommunikationszeitalter katapultiert. Die gegenwärtige Verschmelzung dieser Technologien zum Data-Superhighway auf Basis der multimedialen Telematik bildet die Grundlage für die Entstehung einer neuartigen Info-Sphäre, eines „neuen Kontinents" (1), den es erst noch zu erschließen gilt. Hier ist die Gründerzeit, hier gibt es hohe Wachstumsraten und sprunghafte, unerwartete Entwicklungen. Jede Nation, jede Firma benötigt eine Strategie, wie sie diesen neuen Kontinent erschließt.

Die multimediale Telematik, entstanden aus Computer, digitalisierten Bild- und Tonträgern sowie der digitalisierten Telekommunikation, stellt die eigentliche Infrastruktur der Informations- und Kommunikationsgesellschaft dar. Die resultierenden Informationsträger in Form von interaktiven, ubiquitären (sozusagen ortlosen), multimedialen Informationsobjekten sind die eigentlichen Maschinen des neuen Zeitalters (1). Auf Grundlage dieser relativ kostengünstigen Infrastruktur wird es möglich, komplexe wirtschaftliche Transaktionen auf weltweiter Basis ohne geografische Nähe zu koordinieren (2). Was die Devisenmärkte bereits vormachen, wird zu analogen Entwicklungen auf zahlreichen Güter- und Dienstleistungsmärkten führen.

Die Info-Sphäre ist charakterisiert durch die Aufhebung von Raum und Zeit. Alle Medien werden digitalisiert und vom Computer aufgesogen, gespeichert und transportiert.

Das Informations- und Kommunikationszeitalter macht nicht mehr nur die Arbeitnehmer mobil, wie dies das Industriezeitalter mit der Trennung der agrarischen Bevölkerung von der Scholle tat, sondern die Arbeit selbst. Nationale und geographische Grenzen werden ökonomisch weitgehend irrelevant, globale Märkte entstehen, die Arbeit wird weltweit neu verteilt.

Während EDV-Firmennetze (LANs wie WANs) dem Eisenbahnsystem entsprechende hierarchisch konzipierte, zentral geplante, geschlossene, sichere betriebliche Informationssysteme darstellen, die in einem gewissen Rahmen weiterbestehen werden, sind in der Zwischenzeit neue Typen von Informationsnetzen entstanden, die Straßennetzen ähnlich sind: Offene Netzwerke, deren Zusammenspiel von keiner zentralen Stelle gelenkt wird, sondern von allgemein anerkannten Verkehrsregeln (den sog. Protokollen). Offene Netzwerke, namentlich das Internet als erste Verwirklichung einer offenen Informations-Infrastruktur, sind wesentlich kreativer als zentral gesteuerte Netze und wachsen rascher.

Die Wachstumsrate der Informationstechnologie beträgt 50 bis 100 Prozent pro Jahr. Damit übertrifft sie jene beim Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft um ein Vielfaches. Die ungeheure, sich exponential beschleunigende Zunahme des Tempos der technologischen und der damit zusammenhängenden wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen zwingt zu verändertem Verhalten auf den verschiedensten Gebieten: Innert weniger Jahre haben wir neue Instrumente kennengelernt, wie Business-Reengineering und –Reinventing, Outsourcing, Change-Management, Bildung virtueller Unternehmen, Networking, Ersetzung der seriellen durch parallele Geschäftsprozesse, d.h. Massively Parallel Processing –MPP- nicht nur auf der technischen Ebene für Superframes, sondern auch für betriebswirtschaftliche Prozesse (bspw. durch paralleles Entwickeln und Marketing neuer, noch nicht vorhandener Produkte).

Die Informations- und Kommunikationsgesellschaft stellt neue Herausforderungen an die Unternehmen wie an die Gesellschaft als Ganze. Manche Unternehmen, Branchen, Regionen und Nationen werden den Übergang nur mit empfindlichen Verlusten schaffen, andere werden dadurch wachsen. Wie beim Wellenreiten bleibt nur oben, wer zuvorderst mitsurft und sich der Energie, Bewegung und Geschwindigkeit der Welle bewusst anpasst. Wer diese Kunst beherrscht, kann die Wucht und Zielrichtung der See für sein Fortkommen nutzen. Wer zurückfällt, verliert schnell das Gleichgewicht und taucht. Voraussetzung für einen erfolgreichen Übergang ins neue Zeitalter ist die offensive Auseinandersetzung mit dessen Eigenschaften, den neuartigen Anforderungen, Chancen und Risiken. Dies erfordert die Bereitschaft, sich selbstkritisch zu hinterfragen und zu verändern. Wer versucht, sich bloß mit den alten Gewohnheiten und Erfahrungen unter veränderten Bedingungen durchzubringen, läuft ein hohes Risiko, falsch zu handeln. Die Herausforderungen des Informations- und Kommunikationszeitalters lassen sich nicht bewältigen, indem man die alten Geschäftsprozesse bloß mit neuer Technik unterstützt.

So wie der Managementstil eines agrarischen Lehensherren und die Unternehmenskultur an seinem Hof der Führung einer Fabrikationsanlage des Industriezeitalters nicht angemessen gewesen wären, so erfordert auch das Informations- und Kommunikationszeitalter einen neuen Managementstil und eine neue Unternehmenskultur, die sich deutlich von jener des Industriezeitalters unterscheidet. Grundlegende Erfordernisse sind die Herausbildung der Fähigkeit von Management und MitarbeiterInnen,


sich ständig zu erneuern und das Unternehmen einer sich unablässig verändernden Umgebung rasch und laufend anzupassen,


schnell zu lernen und das neue Wissen einzusetzen,


in Netzwerken zu arbeiten,


kommunikative, persönliche und soziale Kompetenzen zu erlangen,


selbständig und eigenverantwortlich zu arbeiten.

Ohne diese Grundfähigkeiten kann mit dem sich ständig noch mehr beschleunigenden Wandel in Technik, Wirtschaft und Gesellschaft schlichtweg nicht mitgehalten werden.

Neben einer neuen Management- und Unternehmenskultur verlagert sich auch der Fokus der Geschäftsprozesse. Informations- und Kommunikationsmanagement als ganzheitlicher Prozess der Datenbeschaffung, -bearbeitung, -auswertung, des Datenaustausches, der Bereitstellung einer Informations- und Kommunikationsinfrastruktur samt integriertem Wissensmanagement rückt zwangsläufig ins Zentrum erfolgreicher Unternehmungen, gerade im Dienstleistungs- und Know-How-Bereich. Und welches Unternehmen weist nicht zumindest einen wachsenden Anteil an Dienstleistungs- und Know-How-Prozessen auf? Die Fähigkeit, ein erfolgreiches, ganzheitliches Informations- und Kommunikationsmanagement über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg durchzuführen, wird zu einer entscheidenden Fähigkeit für das Unternehmen des 21. Jahrhunderts.

Wirtschaftliche Entwicklungen

Der Weltmarkt weitet sich rasant aus. Innerhalb kurzer Zeit wird er rund eine Milliarde Arbeitskräfte sowie zwei bis drei Milliarden neuer Konsumenten neu einbeziehen (Wachstum der Weltbevölkerung in den nächsten zwanzig Jahren von heute 6 auf ca. 8 Milliarden Menschen). Viele der neu auf dem Weltmarkt auftretenden Staaten werden nach einem schnellen Durchlauf durch die Phase der Industriegesellschaft den Sprung in die dienstleistungsorientierte Informations- und Kommunikationsgesellschaft schaffen.

Globale Marktexpansion sowie die Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützen und beschleunigen sich gegenseitig. Zusammen ergeben sie ein explosives Gemisch.

Bevölkerung einiger Zukunftsmärkte: Einwohnerzahlen (in Millionen):

Ostasien 1‘336

Südasien 1‘201

Südostasien 445

Südamerika 297

Russland, GUS 289

Total 3‘568


zum Vergleich:

EU (noch ohne Beitrittskandidaten) 343

USA 249

Japan 124

Total 716


Die Folgen für Westeuropa sind einerseits eine enorme Zunahme des Marktpotentials in den aufstrebenden Ländern Zentral- und Osteuropas, Lateinamerikas und Asiens. Deren kaufkräftige Mittel- und Oberschichten sind durchaus den Märkten westlicher Industriestaaten vergleichbar. Der Markteintritt neuer Länder mit deutlich abweichenden Produktionsbedingungen bewirkt andererseits eine markante Verschiebung komparativer Vorteile. Bestehende Produktionszweige können sehr rasch an Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Was ohne Qualitätseinbuße und ohne Verlust an Kundennähe in Niedriglohnländern produziert werden kann, gerät in den Auslagerungssog. Regionale Marktsegmentierungen und Preisdifferenzen lassen sich immer weniger aufrecht erhalten. Der Standortwettbewerb nimmt hingegen zu. Als verbleibende Erfolgsfaktoren der traditionellen Industrieländer werden Innovation, ausgeprägte Kundenorientierung und wesentlich verkürzter Zeitbedarf von der Produktion bis zur Marktleistung genannt (2). Infolge der geografisch ungleich verteilten globalen Marktexpansion wird Europa zunehmen an die Peripherie weltweiter Dynamik abgedrängt. Die Ablösung der früher vorrangigen atlantischen Achse durch die pazifische Achse Nordamerika-Südostasien ist in vollem Gang.

Die durch Internet und andere elektronische Marktsysteme erzeugte Info-Sphäre, der Abbau von Handelsbarrieren (WTO etc.) sowie sinkende Transport- und Handelskosten pro Gewichtseinheit werden es auch kleinen Nischenprodukten ermöglichen, kostengünstig auf dem Weltmarkt anzubieten. Der Zugang zu großen Märkten wird ohne persönliche Beziehungen und ohne aufwendige Verkaufsorganisation möglich. Gleichzeitig wird sich der Preisdruck im Sinne einer globalen Nivellierung und Standardisierung verschärfen. Arbeitsintensive Produktionsschritte können ohne großen Koordinationsaufwand ausgelagert werden. Dies erlaubt es, die wertschöpfungsintensiven Aktivitäten in Westeuropa zu behalten (2). Zudem wird im Informations- und Kommunikationsbereich eine große Zahl neuer Arbeitsplätze entstehen.

Gesellschaftliche Entwicklungen

Die Wechselwirkung von Technik und Gesellschaft hat im Westen zu einem Modernisierungsprozess geführt, der folgende Kennzeichen aufweist (3):


Optionensteigerung, d.h. die Wahl- und Handlungsmöglichkeiten werden zunehmend gesteigert. Dies bedingt einen dauerhaften Verbesserungszwang. Alles soll ständig besser, größer, schneller, bequemer, gerechter etc. werden. Die Optionensteigerung gilt für Güter und Dienstleistungen ebenso wie für Lebensstile und –formen.


Enttraditionalisierung und Entobligationierung, d.h. herkömmliche Gewissheiten und Selbstverständlichkeiten, Traditionen und Verbindlichkeiten lösen sich zunehmend auf. Sie werden optioniert und bilden nur noch eine Wahlmöglichkeit unter anderen. Es stellt sich die Frage, wie weit kulturelle und nationale Solidaritäten infolge Globalisierung und Informatisierung standhalten.


Individualisierung, d.h. zunehmende Freiheit des Einzelnen bei gleichzeitiger Selbstverantwortlichkeit des Handelns und verbreiteter Orientierungslosigkeit angesichts zunehmender Handlungs- und Wandlungsmöglichkeiten.


Diese drei Trends führen zu einer Erscheinung, die man Zapping-Mentalität nennen kann. Die Gewohnheit von sog. Couch-Potatoes, vor dem Fernseher in passiver Haltung via Fernbedienung zu zappen, d.h. aus einem riesigen Angebot ohne Anstrengung, nach Lust und Laune jene Sendungen herauszupicken, die einem im Augenblick am besten zusagen, sie bei Missfallen oder bei bloßer Ungeduld zu wechseln, und zwar ohne Zeitverzug, überträgt sich als Haltung auch auf andere Lebensbereiche und allgemein auf das Verhalten der (privaten wie geschäftlichen) Konsumenten. Eine andere grundlegende, erst in unserer Zeit eingetretene Tatsache ist, dass wir in einer Risikogesellschaft leben, die ökologische Gefahrenherde geschaffen hat, welche die Grenzen der menschlichen Vorstellungskraft übersteigen. Viele Auswirkungen sind sinnlich und zeitlich nicht wahrnehmbar. Früher konnten Risiken (z.B. Armut) ausgegrenzt und lokalisiert werden. Viele heutige Risiken (z.B. Umweltverschmutzung) lassen sich nicht mehr ausgrenzen, sondern weisen eine Globalisierungstendenz auf. Sie halten sich nicht an nationale Grenzen und betreffen alle, ob reich oder arm, alt oder jung. Man kann sich ihnen individuell nicht mehr entziehen. Oft werden sie daher verdrängt oder rationalisiert.

Die Spannung zwischen Wirtschaftssystem, Kultursystem und rechtlich-politischem System wird sich verschärfen. Verfechter von Deregulierung und entfesselter Weltwirtschaft werden auf Verteidiger der nationalen Wirtschaft (Stichworte Ethik und gesellschaftspolitische Verantwortung) prallen.

Trend-Gurus

Die Trendforschung gibt Hinweise, in welcher Richtung sich Entwicklungen anbahnen oder verstärken. Als Hintergrundinformation für eine langfristige Strategieerarbeitung sind sie daher unerlässlich.

Der Popcorn-Report „Clicking" hat 16 Trends herausgearbeitet, die unser Leben in den nächsten Jahren prägen werden (4). Click ist das Anagramm aus Courage, Loslassen, Intuition, Charakterstärke und Know-how. Kommen diese Qualitäten zusammen, kann es „Click" machen, d.h. man kann die neuesten gesellschaftlichen Trends erkennen und nutzen:


Leben im Kokon. Das Bedürfnis, sich vor einer unerfreulichen, unberechenbaren Wirklichkeit in der Welt draußen zu schützen, abzuschotten und in heile Refugien zu fliehen.


Clanning. Der Wunsch, zu einer oder mehreren Gruppen Gleichgesinnter zu gehören, die gemeinsame Ideen vertreten und einen selbst in den eigenen Grundüberzeugungen bestärken.


Fantasy-Abenteuer. Nervenkitzel bei risikoarmen, aber trotzdem aufregenden Unternehmungen als Erholung vom Alltagsstress, so beim Reisen, beim Essen und in virtuellen Realitäten.


Genießen? Jetzt erst recht. Überdrüssig aller Einengungen, Vorschriften und Regeln stürzen sich die Konsumenten –in einer Art Befreiungsschlag- in heimliche Orgien.


Kleine Genüsse. Weil alles immer teurer wird, suchen die gestressten KonsumentInnen nach Möglichkeiten, sich mit erschwinglichem Luxus selbst zu belohnen.


Die Suche nach Halt und Sinn. Wir suchen nach unseren geistigen Wurzeln in der Vergangenheit und übernehmen alles Bewährte, um für die Zukunft gerüstet zu sein.


Ichbezogene Wirtschaft (Egonomics). In einer Zeit, in welcher alles steril, genormt und computerisiert ist, entsteht der Wunsch nach etwas individuellem, nach einer ganz persönlichen Note. Firmen oder Service-Anbieter, die dem Ego ihrer Kunden schmeicheln und Außerordentliches bieten, sollten großen Erfolg haben.


Weiblich denken. Eine neue, am weiblichen Denken orientierte gesellschaftliche Wertekonstellation, die auch im Marketing zu einer Verschiebung führt: Weg vom zielorientierten, hierarchischen Denken, hin zu einem prozessorientierten, familiären, auf Anteilnahme und Mitwirkung setzenden Modell, Teamfähigkeit, systemisches Denken, Zulassen von Angst, Intuition.


Mannzipation. Emanzipation des Mannes, neues Denken für den Mann. Eine offene Einstellung, die mehr kennt als nur Geschäft und Karriere, die auf Warmherzigkeit und individuelle Freiheit setzt.


99 Leben auf einmal. Ein mörderisches Tempo und ständiger Zeitmangel zwingen uns eine große Rollenvielfalt auf. Wir müssen ständig vieles auf einmal erledigen und haben an unserem High-Tech-Lebensstil schwer zu tragen.


Aussteigen. Berufstätige Frauen und Männer, für die Karriere um jeden Preis keinen Wert darstellt, entscheiden sich für einen einfacheren, erfüllteren Lebensstil.


Gesund und lange leben. Immer mehr Menschen wird bewusst, dass ein neuer, ganzheitlicher Ansatz für unser Wohlbefinden ihr Leben bei guter Gesundheit beträchtlich verlängern kann. Dadurch verbessert sich auch die Lebensqualität insgesamt.


Länger jung bleiben. Die nostalgische Sehnsucht nach einer unbeschwerten Kindheit bringt Spaß und Trost in unser oft allzu ernstes Erwachsenenleben.


Der wehrhafte Verbraucher. Die unterschiedlichen Möglichkeiten, wie frustrierte, oft verärgerte Verbraucher durch Druck, Protest und Politik Einfluss auf den Markt nehmen können.


Gegen die Großen. Große Teile der Welt werden von einem Soziobeben erschüttert, das die „Stützen der Gesellschaft" in Wirtschaft und Politik als Vorbilder in Frage stellt und zurückweist.


S.O.S. – Rettet unsere Gesellschaft. Wir müssen unser soziales Gewissen wieder entdecken, eine Verbindung von Umweltbewusstsein, Moral, Leidenschaft und Mitleid. Nur so kann unser gefährdeter Planet gerettet werden.


J. Nasbitt sieht folgende gesellschaftliche Entwicklungstrend (3):


von der Industrie- zur Informationsgesellschaft,


von den klassischen Technologien zu „High Tech/ High Touch" (wachsendes Bedürfnis nach sozialen, menschlichen Kontakten),


von der Volks- zur Weltwirtschaft,


vom Denken in kurzen Zeiträumen zum Denken in langen Zeiträumen,


von der Zentralisation zur Dezentralisation,


von der institutionalisierten Hilfe zur Selbst-Hilfe,


von der repräsentativen zur partizipativen Demokratie,


von Hierarchien zu Netzwerken (Hierarchien werden nicht verschwinden, doch die horizontalen Verbindungen werden immer wichtiger; große Unternehmen werden sich zunehmend in kleinere, unternehmerische, partizipative Einheiten umstrukturieren),


vom Norden zum Süden (in Nordamerika),


vom Entweder/ Oder zu multiplen Optionen (Optionensteigerung, Individualisierung).


G. Gerken nennt an Metatrends u.a. (3):


ökologische Ausrichtung, d.h. ökologischen Nutzen produzieren,


von der klassischen Massenökonomie zur Info-Ökonomie, d.h. von der Masse zu Intelligenz und Reduktion,


Wandlung des Geistes als neue Dimension des Managements. Das Bewusstsein und die geistigen Muster spielen eine immer wichtigere Rolle im Wettbewerb zwischen Europa und Asien. Angesagt ist die Liebe zum Wandel. Alles Feste wird gefährlich. Vom asiatischen Habitus des Fließens und der flexiblen Anpassung lernen.


Fragmentierung. Die Gesellschaft wird ungleicher, individualisiert. Immer kleinere und unterschiedlichere Kundensegmente entstehen.


Die Gegenkultur der Babyboomer löst die etablierte Kultur auf. Die Psyche der Jugend und die Trends der Jugendkultur sind zu studieren.


Tempo und Zeitvorsprung werden zu entscheidenden Erfolgsfaktoren im Wettbewerb um die neuen Kunden, die Nähe und Tempo verlangen. Leistungserstellung und –vermarktung sind zu flexibilisieren, Nähe zum Kunden und Wandlungstempo sind zu erhöhen.


Unterwegs zum Bewusstheits-Zeitalter „Without a global revolution in the sphere of human consciousness, nothing will change for the better in the sphere of our being as humans, and the catastrophe towards which this world is headed –the ecological, social demographic or general breakdown of civilization –will be unavoidable."

(der tschechische Präsident Vaclav Havel vor dem amerikanischen Kongress, Februar 1990, (5))

Lebende Systeme

Die generelle System-Theorie erklärt die Welt als untereinander verbundene Hierarchien von Materie und Energie. In Abkehr vom isolationistischen, mechanistischen Verständnis des cartesianischen Weltbilds erachtet sie ein isoliertes Vorgehen bei der Untersuchung jeglicher Phänomene als ungenügend. Sie hält es für ausgeschlossen, irgendetwas isoliert aus sich allein heraus zu verstehen. Alles ist ihr zufolge Teil eines Systems von zusammenhängenden, interagierenden Einheiten, die zu einem dynamischen Fließgewicht tendieren. Systeme können abstrakt sein, z.B. in der Mathematik und der Metaphysik, oder konkret wie Telefon- und Transportsysteme (7).

Vertreter der Systemtheorie, die sich speziell mit lebenden Systemen befassen, haben erkannt, dass alle lebenden Systeme zusammengesetzt sind aus Untersystemen, die Materie, Energie und/oder Informationen aufnehmen, verarbeiten und abgeben. J. Miller identifizierte neunzehn Subsysteme, die lebende Systeme auszumachen schienen. Er fand heraus, dass sie sowohl auf biologische als auch auf soziale Systeme anwendbar waren (7). Zwei Unterscheidungsmerkmale zu nicht-lebenden Systemen wurden herausgearbeitet:


Die Fähigkeit, trotz einer sich ständig verändernden Umwelt einen hohen Grad an innerer Geordnetheit aufrechtzuerhalten,


und der selbst-organisierende Charakter lebender Systeme (z.B. im Gegensatz zu Maschinen, die sich abnutzen und nicht mehr selbst reparieren können).


James Lovelock, ein britischer Forscher am California Institute of Technology, das sich in den frühen sechziger Jahren mit der Erforschung des Planeten Mars befasste, stellte in seinen berühmten und vieldiskutierten Werken „Gaia: A New Look at Life on Earth" und „The Ages of Gaia" fest, dass die Biosphäre auf der Erde ein erstaunliches Verhalten aufweist:Eine konstante Oberflächentemperatur der Erde, ein Salzanteil in den Weltmeeren von stets 3,4%, ein stabiler Sauerstoff-Anteil in der Atmosphäre von 21%, die Existenz geringer, für das Leben unerlässlicher –Mengen Ammonium in der Atmosphäre sowie des Ozonschildes und weitere Eigenschaften lassen einen homöostatischen „Mechanismus" erkennen, der die klimatischen und chemischen Eigenschaften der Erde stets optimiert und so reguliert, dass Leben möglich bleibt. Homöostase ist eine Eigenschaft aller Lebewesen. Aufgrund dieser Beobachtungen in Verbindung mit den von der Systemtheorie entwickelten Kriterien für lebende Systeme, welche in der irdischen Biosphäre alle erfüllt sind, gelangte Lovelock zur (nach der altgriechischen Erdmutter benannten) „Gaia Hypothesis", wonach die gesamte Biosphäre der Erde ein selbständiges, lebendes System darstellt. Geht man davon aus, dass sich die irdische Biosphäre als ein eigenes, lebendes System entwickelt hat, in dem all die zahlreichen Untersysteme eine verschiedene und gegenseitig abhängige Rolle spielen, dann kann die Menschheit als eines der (erdgeschichtlich erst kürzlich aufgetretenen) Subsysteme vom umfassenden planetaren System nicht getrennt oder isoliert behandelt werden. Die Funktion der Menschheit innerhalb des übergeordneten Systems der irdischen Biosphäre ist verglichen worden mit einem ausgedehnten Nervensystem, einem globalen Gehirn, genauer der Hirnhaut (Cortex), in der jeder von uns einer individuellen Nervenzelle vergleichbar ist (8). Die menschliche Gesellschaft kann danach gesehen werden als ein enormes System der Daten-Sammlung, -Kommunikation und -Speicherung. Die menschlichen Städte und Telekommunikationsleitungen sind dabei Ganglien und Nervenbahnen vergleichbar.

Die Fähigkeit des Menschen, über sich selbst nachzudenken und darüber zu kommunizieren, individuelles und kollektives selbst-reflexives Bewusstsein, wird gemeinhin als das Unterscheidungskriterium zum Tier (vielleicht mit Ausnahme von Delphinen und Walen) genannt. Religiöse Traditionen und Mystiker gehen weiter, indem sie Spiritualität zum Wesenskern des Menschen machen.

Während das Leben ständig neue Ebenen und Ordnungen kreiert, bleiben die Gesetze der niedrigeren Ebenen für diese gleichwohl gültig. Jede neue Ebene umfasst die vorangegangenen, nichts geht verloren. Dennoch entstehen manchmal neue Erscheinungen mit neuen Verhaltensmustern, die eine neue Ebene von Verständnis und Erklärung erfordern.

Komplexität

Komplexität ist einer der zentralen Begriffe, um lebende Systeme zu verstehen. Komplex bedeutet im lateinischen Wortstamm etwas, das mit anderem verwoben ist. Systemtheoretiker messen den Grad der Komplexität manchmal an der Anzahl von Beziehungen zwischen verschiedenen Bestandteilen eines Systems. Drei Charakteristika beschreiben Komplexität:


Quantität/ Diversität. Das System enthält eine große Anzahl verschiedener Bestandteile.


Organisation. Die zahlreichen Bestandteile sind in verschiedenen vernetzen Strukturen auf eine spezifische Art organisiert.


Verbundenheit (connectivity). Die Bestandteile sind verknüpft und interagieren über physische Verbindungen, Energieaustausch oder andere Kommunikationsformen. Entscheidend ist der Fluss von Materie, Energie und Information zwischen den zahlreichen Bestandteilen und Subsystemen.


Einer der grundlegenden Trends der Evolution scheint eine Bewegung Richtung zunehmender Komplexität zu sein: Individuelle Einheiten verbinden sich zu immer größeren Gruppen, welche mit ihrer Ausdehnung eine zunehmende Organisiertheit sowie Strukturierung entwickeln und dabei die zahlreichen Bestandteile auf verschiedene Arten integrieren. Komplexität ist nicht nur ein evolutionärer Trend, sondern Voraussetzung für die Herausbildung neuer Entwicklungsebenen. Erst wenn Energie in einer bestimmten Art organisiert ist, können sich die Qualitäten der Materie herausbilden und manifestieren, erst wenn zahlreiche Teile von Materie in einer bestimmten Art gemeinsam organisiert werden, kann Leben entstehen und sich manifestieren; nur wenn viele lebende Zellen in einer bestimmten Art kollektiv organisiert sind, kann Bewusstsein entstehen und sich manifestieren (9).

Globales Netzwerk

Evolution kann betrachtet werden als ein Prozess fortschreitender Ansammlung und Integration einzelner Einheiten in größere Systeme. Die einzelnen Bestandteile müssen in eine zusammenhängende Struktur integriert werden; ihre Interaktionen bedürfen der Organisation. Der erste Schritt ist ein Trend zu Gruppierungen (z.B. von kleinen Nomadenstämmen zu Dörfern, weiter zu Städten). Je größer und integrierter Gruppen werden, umso stärker entwickelt sich das Bedürfnis nach Arbeitsteilung und einem hohen Grad an Spezialisierung. In der Folge wachsen gegenseitige Abhängigkeit und Interaktion in hochkomplexen Sozialstrukturen, was seinerseits zu größeren Organisationseinheiten führt. Mit der nahezu zeit- und ortslosen Verbindung der Menschheit über die heutigen Kommunikations- und Informationstechnologien sind wir von Marshall McLuhans Vision des globalen Dorfes nicht mehr weit entfernt. Die damit einhergehenden Veränderungen können wir uns noch gar nicht recht vorstellen. Wir werden uns wohl immer weniger als isolierte Individuen erleben, sondern als Teil eines rasch sich entwickelnden globalen Netzwerks. Vielleicht erwächst daraus ein integrierter sozialer Superorganismus, ein lebendes System mit einem höheren Integrationsgrad, das zu mehr Freiheit, größerer Diversität und individueller Verwirklichungsmöglichkeit führt (10).

Die Losung des World Economic Forum in Davos vom Januar 1997 wies in diese Richtung: Network-Society.

Sich selbst organisierende, offene Systeme

Lebende Systeme sind offene Systeme, die unaufhörlich Energie und Materie mit ihrer Umgebung austauschen. Gemäß dem zweiten thermodynamischen Satz erzeugen sie dabei Entropie (ist ein Stück Holz verheizt, kann es nicht nochmal verbrannt werden). Wie I. Prigogine (Nobelpreis 1977) nachgewiesen hat, relativieren dissipative, d.h. Nichtgleichgewichts-Strukturen mit selbstorganisierendem Charakter diesen Entropieeffekt. Zwar produziert auch eine dissipative Struktur Entropie, doch sie selbst bleibt davon unberührt, indem sie kontinuierlich mit der Umwelt interagiert und dadurch Entropie an diese abgibt. Sie nimmt Energie und Materie auf, gibt Entropie (z.B. in Form von Hitze oder Abfallprodukten) aber nach außen ab. Lebende Systeme sind somit fähig, auf Unterordnung/ Ungleichgewicht mit neuem Leben zu reagieren.

Dissipative Strukturen können unter drei Voraussetzungen entstehen:


Offenheit. Materie und Energie müssen zwischen dem System und der Umgebung frei fließen können.


Weit entfernt vom Gleichgewicht. Nur wenn das System weit vom Zustand des Gleichgewichts entfernt ist, kann Selbst-Organisation anhalten. In der Nähe eines Gleichgewichtszustands verhält sich das System wie ein übliches physikalisches System und verzeichnet Entropie (im Ergebnis Energieverlust).


Selbst-Verstärkung. Die Bestandteile können sich selber reproduzieren.


Schwankt der Energie- und Materiefluss durch ein dissipatives System nur innerhalb gewisser Linien, kann es seine Struktur aufrechterhalten, ja es kann sich sogar bei gewissen Beschädigungen selber heilen. Überschreiten hingegen die Fluktuationen ein gewisses Maß, führen sie das System in Instabilität und Chaos. Dies entspricht einem maximalen Energie- und Materiefluss durch das System bei gleichzeitig maximaler Abgabe von Entropie an die Umgebung. Als Ergebnis kann das System kollabieren. Wenn es jedoch diese Periode überlebt, kann eine Reorganisation und ein neuer Grad an Stabilität resultieren. Der Trend Richtung zunehmender Komplexität kann als Effekt dissipativer Systeme verstanden werden. Neue Informationen dringen ein, veranlassen es zu reagieren und können nach einer Phase des Chaos zu einer Neustrukturierung auf einem höheren, der Umwelt besser angepassten Komplexitätsgrad führen (11). Wachstum und Kreativität sind oft nicht Kinder der Ordnung, sondern der Fluktuation und neuer Impulse.

Das Konzept der dissipativen Struktur wurde nach seiner Entdeckung in der physikalischen Chemie auf andere Gebiete angewandt, so auf biologische und soziale Systeme, ökonomische Transaktionen und auf die Evolution selber. Wendet man es auf die Menschheit an, können wir eine neue Entwicklungsstufe erreichen, wenn es uns gelingt, uns auf die Herausforderungen unserer Zeit einzustellen. Jedenfalls nimmt die Geschwindigkeit des Wandels laufend zu und liegen große Veränderungen kaum in allzu großer Ferne.

Lebensprozesse verlaufen oft in exponentiellen Kurven. Exponentielles Wachstum bedeutet, dass lineares Denken untauglich ist. Es heißt weiter, dass etwas umso schneller wächst, je größer es ist (z.B. Zinseszins, Bevölkerungswachstum). Allerdings nimmt in der Praxis kein exponentielles Wachstum unbeschränkt zu. Vielmehr läuft es irgendwann in einer S-Kurve aus. (Die Zahl 10 hoch 10 scheint in etwa den Wendepunkt anzuzeigen.)

Die Quantenphysik hat deutlich gemacht, dass das mechanistische Weltbild von Newton und Descartes die Wirklichkeit unzureichend begreift. Wellenbewegungen, nicht linear vorhersehbare Quantensprünge, fehlende Kontrollierbarkeit lassen fixe Denkmuster und Organisationstrukturen mit zunehmender Geschwindigkeit der Entwicklungen als ungeeignete Instrumente erscheinen. Die Chaostheorie weist indessen gleich wie die Quantenphysik letztlich auf spiralförmige, wirbelnde Energieströme und Beziehungsmuster hin, die Chaos und Ordnung, Veränderung und Stabilität als sich ergänzende, gleichwertige Aspekte von Wachstumsprozessen nachweisen. Ordnung ist stets in der Unordnung enthalten, Unordnung in der Ordnung (ausgedrückt im Yin/ Yang-Symbol).

R. Sheldrakeís Entdeckung der morphogenetischen Felder (9), die durch die akkumulierten Verhaltensweisen der Mitglieder eines biologischen oder sozialen Systems entstehen und deren Verhalten wiederum formen, weisen auf die Bedeutung und Macht von Werten, Kultur und Visionen in gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Organisationen hin.

Noosphäre

Eine der grundlegenden Thesen Pierre Teilhard de Chardins lautet, dass sich die Menschheit in Richtung einer Vereinigung der gesamten Spezies in einer einzigen gemeinsam denkenden Gruppe entwickelt (11a). Er prägte dafür den Begriff der Noosphäre (Noos = Geist), um den kumulativen Effekt des menschlichen Geistes aller bewussten Menschen über den ganzen Planeten auszudrücken. Er sah eine Verbindung der Menschheit in einer einzigen großen organisatorischen Einheit, ein allumfassendes menschliches Bewusstsein, das die individuellen und kollektiven Ebenen umfassen würde. Eine Entwicklung, die v.a. durch eine Veränderung des menschlichen Bewusstseins erfolgen kann. Dies impliziert, dass die Menschen zusammenkommen. Deshalb erweist sich Kommunikation als ein derart entscheidender Aspekt der gegenwärtigen Entwicklung. Die Menschheit ist dabei, geistig zusammenzuwachsen – unabhängig von physischen Distanzen.

Durch Synergie vom Informations- zum Bewusstseinszeitalter

Als System betrachtet bietet die Menschheit heute das Bild einen Zustandes tiefer Synergie. Synergie verstanden als Zusammen-Arbeiten (syn-ergos) und gegenseitige Unterstützung vieler einzelner Bestandteile, wodurch sie ihr eigenes Funktionieren wie auch jenes des Ganzen verbessern. Sinkt der Grad an Synergie, tritt Krankheit ein, fällt sie weg, bedeutet dies für einen Organismus den Tod. Um eine Gesellschaft mit höherer Synergie zu erzeugen, gibt es für die Menschheit nur die Möglichkeit, ein selbst-reflektierendes Bewusstsein zu entwickeln. Gemäß einer großangelegten Umfrage fallen in den USA 20 Prozent der Bevölkerung in die Kategorie „kulturell Kreativer". Zieht man die exponentiellen Wachstumskurven aus, wird das Wachstum des Informationszeitalters im ersten Quartal des nächsten Jahrhunderts allmählich in eine S-Kurve abflachen, während wir gleichzeitig ins Bewusstseinszeitalter eintreten können.

Unsere Vorstellungen über die Zukunft spielen eine erhebliche Rolle, welche Zukunft wir erschaffen. Gemäß F. Polak besteht ein Zusammenhang zwischen der Intensität und Energie der Vorstellungsbilder in Bezug auf die Zukunft und dem Potential einer Gesellschaft. Er verwendet diese Bilder geradezu als Gradmesser für die Beurteilung der Zukunftsaussichten einer Kultur. Demzufolge ist kühnes visionäres Denken eine Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungen. „Die Zukunft, als Reich des Möglichen, ist –mathematisch gesprochen- weit mächtiger als die Vergangenheit, das Reich des Faktischen (12)."

Strategieentwicklung und –umsetzung Strategie, Taktik, operatives Vorgehen

Versuch einer Kurzdefinition:

Strategie: langfristig und breit angelegte Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit.

Operatives Vorgehen: Umsetzung der Strategie in einzelne Verhaltensweisen, Dienstleistungen/Produkte.

Taktik: Zwischenebene, strategisches Vorgehen bezogen aber auf kürzere Zeiträume und engere Zielsetzungen als die Strategie, ohne operative Einzelhandlungen.

Im Sinne der Systemtheorie ist zu beachten, dass jede Ebene nur teilautonom ist und über Rückkopplungsschleifen mit jeder anderen interagiert. Wesentlich ist, die Wechselwirkungen zuzulassen und bewusst in die Unternehmensführung zu integrieren.

Unternehmensstrategien im Informations- und Kommunikationszeitalter

Amerikanische Ansätze

Die amerikanische Management-Lehre ist m. E. die dynamischste und fortgeschrittenste (13). Auf die Herausforderung der Globalisierung, des Informatikzeitalters und des Kulturwandels reagierte sie mit Reengineering, Reinventing, Lean Management, Just in time, TQM und, als diese nicht genug griffen, mit Networking (14), dem Konzept der Kernkompetenzen (15), time-based Management, empowerment und – übergreifend – mit Change Management (16). Dabei handelte es sich nicht um kurzlebige Modetrends, sondern ständig sich weiterentwickelnde Ansätze, die bewusst das Unternehmen des 21. Jahrhunderts kreieren wollen. Die alte Schwäche des zu kurzfristig ausgerichteten Denkens und Handelns ist – mindestens in der Theorie – erkannt und überwunden.

Asiatische Ansätze

Kaizen (kontinuierliche Verbesserungsprozsse), Qualitätsdenken, Shop-floor-Management (mit den MitarbeiterInnen planen, nicht über ihre Köpfe hinweg) und weitere Konzepte beruhen auf einem ganzheitlicheren, mehr der Harmonie des Ganzen und dem Fließen verbundenem Verständnis (17) als die westlichen, oft einem übertriebenen Machbarkeitswahn frönenden Theorien. Japanische Managementtheorien sind mehr Yin-, westliche mehr Yang-betont. (Yin: weich, fließend, weiblich, verbindend. Yang: hart, starr, männlich, trennend.)

Die neuere Mangement-Literatur verschiedener Kulturkreise versucht die Sichtweisen zu verbinden (auch dies eine Globalisierung).

Das St. Galler Mangement-Modell

Das St. Galler Mangement-Modell beruht auf einer ganzheitlichen, systemischen und dynamischen Sichtweise. Vernetzung, Anspruchsgruppenbezug, Vollständigkeit, Dynamik, Ganzheitlichkeit, Ordnung von Entscheidungsproblemen, Ordnungsrahmen, Anleitung zu strukturierter Vorgehensweise bei komplexen Problemen sind seine Kernpunkte (18, 19).

Es berücksichtigt die Einbettung eines Unternehmens in die Sphären von Ökologie, Technologie, Ökonomie und sozialem Umfeld. Es bezieht sich auf alle vom Unternehmen betroffenen Anspruchsgruppen. Seine Denkvorstellungen sind kreisförmig (spiralförmig), nicht linear. Es integriert normatives, strategisches und operatives Management, gegliedert nach innerer, äußerer und kombinierter (innerer wie äußerer) Unternehmensentwicklung (18, 20).

Kriterien zur Auswahl und Benützung der verschiedenen Ansätze

Das St. Galler Management-Modell ist das vollständigste und umfassendste Konzept. Grundsätzlich ist es offen und sehr flexibel, so dass es um Anstöße anderer Richtungen ergänzt werden kann. Die Herausforderung für eine KMU liegt darin, keinem Perfektionsanspruch zu erliegen, sondern den Kerngehalt des Modells zu erfassen und anzuwenden.

Generell ist ein Bootsrap-Ansatz am fruchtbarsten, der ein Modell als Arbeitshilfe benutzt, im Wissen um die Beschränktheit jedes Modells aber überall die Äpfel pflückt, die reif sind. Modelle und Theorien sollen helfen, die Wirklichkeit zu verstehen und zu gestalten, nicht sie zu vergewaltigen. Diese einschränkende Bemerkung ändert allerdings nichts an der Überzeugung, dass ohne Theorien und Modelle das Risiko, sich zu verirren, wesentlich größer ist.

Rasch lernende Organisation

Unternehmer müssen den Wandel als Voraussetzung jeglicher Weiterentwicklung begreifen (21). Nur lernende Unternehmen sind in der Lage, den Wandel zu bewältigen und zu ihrem Vorteil zu benutzen (22, 23, 24). Lernen ist die entscheidende Fähigkeit, eine Organisation und ihre MitarbeiterInnen den ändernden Umständen anzupassen. Wissen ist nach P. Drucker im Informationszeitalter die dominante Form von Kapital (25).

Lernen allein genügt nicht, das neue Wissen muss in kurzer Zeit angewandt und vermarktet werden. Angesichts der exponentiellen Zunahme des Wissensvolumens und der kürzeren Halbwertzeiten ist die schnell lernende Organisation das Ziel.

Networking

„To see the whole of organizations today, we have to move to the 3.000-foot view. (...). The challenge for eyery one of us is to develop individually yet join with others near and far, locally und globally. To be, in short, both „we" and „me", a part of the whole. The whole-part challenge applies to organizations als well als people" (26).

Technologische Innovationen beeinflussen, verursachen und beschleunigen die organisatorischen Neuerungen des Unternehmens an der Schwelle zum 21. Jahrhundert. Im Informationszeitalter geht die Sonne nie unter, lässt die Konkurrenz nie nach. Wie früher Mühlen, Sägereien und die ersten Fabriken an Wasserläufen gebaut wurden, um Energie zu gewinnen, so folgen Unternehmen des Informationszeitalters und ihre Strukturen dem Fluss der Informationen und den Prozessen des Informationsmanagements. Komplexe, vielfältige Beziehungen mit Kunden, Konkurrenten und anderen wirtschaftlichen Akteuren kennzeichnen die Unternehmensaktivitäten. Erfolg im 21. Jahrhundert erfordert sowohl globales als auch lokales Wissen, Konkurrenz wie Kooperation. Anstelle örtlicher Aspekte ist die sich beschleunigende Zeit zur entscheidenden Dimension geworden. Wir sind im Übergang zu einer neuen, expansiveren, informations—basierten Wirtschaft mit grundlegend geänderten Spielregeln.

Die Organisation des 21. Jahrhunderts lebt in einem flexiblen, reich verknüpften, auf Vertrauen und hoher Leistung basierenden Design. „They have agility and speed. They’re competitive, and they retain heart" (27). Sie kombiniert Teams, Hierarchie, Bürokratie und interne Netzwerke je nach den konkreten Anforderungen. Teamnets, aus Teams bestehende Netzwerke, rücken ins Zentrum. Geteilte Führerschaft, Anerkennung der Gleichwertigkeit aller MitarbeiterInnen, Befähigung aller zu eigenverantwortlichem Handeln sind einiger ihrer Charakteristiken.

Netzwerke erlauben, zur gleichen Zeit zu kooperieren und zu konkurrenzieren (Co-opetition). Sie basieren auf fünf organisatorischen Schlüssel-Prinzipien (28):


Einheitliche, klare Zielrichtung,


Bewahrung der Unabhängigkeit und Selbständigkeit der Netzwerk-Partner,


Aufbau von Vertrauen über reichhaltige, „grenzüberschreitende" Verbindungen und Beziehungen,


Aufbau von Führerschaft bei möglichst vielen Personen und Einheiten,


Integration und Zusammenarbeit sämtlicher Ebenen, von Teams bis Hierarchien.


(Devlin und Beackley, zitiert bei Gomez/Zimmermann (29), nennen vergleichbare Kriterien.)

Nicht zu vergessen ist, dass technische Verbindungen den Aufbau und die Pflege persönlicher Beziehungen erleichtern, dass es aber stets die persönlichen Beziehungen sind, welche das Netzwerk ausmachen. Deshalb spielt Vertrauen eine Schlüsselrolle. Vertrauen als soziales Kapital ist gerade im Informations- und Kommunkationszeitalter eine entscheidende Grundlage für Erfolg.

Lipnack/Stamps (30) unterscheiden vier Organisationsmuster, die je einem Zivilisationstyp entsprechen (vgl. Anhand 5):


Teams gehen auf die kleinen Gruppen des nomadischen Zeitalters zurück. Die (ums Lagerfeuer sitzenden) Mitglieder definieren die Grenze der Gruppe. Teams verkörpern die Erfahrung, dass 1+2=3 ergibt (Synergie). Das virtuelle, informationsgestützte Hochleistungs-Team ist die Kleingruppe des Informationszeitalters.


Vertikale Hierarchien mit ihren zahlreichen Autoritätsebenen entstanden im agrarischen Zeitalter, als neue Aufgaben nicht mehr von Kleingruppen bewältigt werden konnten (z. B. umfangreiche Bewässerungssysteme, Pyramidenbau). Sie koordinieren eine große Anzahl Menschen und Organisationen, systematisieren deren Zusammenarbeiten und stiften Stabilität – solange Komplexität und Geschwindigkeit der Veränderungsprozesse gewisse Limiten nicht überschreiben.


Bürokratien sind die (vielgeschmähte) Organisationsform des wissenschaftlichen Industriezeitalters. Sie bringen eine horizontale Spezialisierung, mehr Effizienz, Gesetzmäßigkeit und Rationalität mit sich. Sie steigern sozusagen die kollektive Intelligenz von Organisationen. Kombiniert mit vertikalen Hierarchien konnten sie komplexere Aufgaben lösen als jedes andere Organisationsmuster zuvor. Die Komplexität und das Veränderungstempo der heutigen Welt überfordern sie jedoch.


Netzwerke sind die Organisationsform des Informations- und Kommunikationszeitalters. Sie verbinden alle in einem oder in mehreren Unternehmen vorhandenen Organisationstypen: Teams, Hierarchien, Bürokratien, Netzwerke. Se leben von Kommunikation und zahlreicheren, schnelleren Verbindungen als jedes andere Organisationsmuster zuvor. Teamnets charakterisieren sich durch ihre vielfältigen, umfassenden, komplexen, technischen und persönlichen Links („add links").


Jeder Organisationstyp hat seine Stärken und Schwächen. Er beinhaltet stets auch seine Vorgängertypen und integriert sie. Die Herausforderung besteht darin, je nach zu lösender Aufgabe die besten Organisationsarten einzusetzen und sie in einem übergreifenden Netzwerk zu integrieren. Netzwerke erlauben, auf dem aufzubauen, was man hat. Sie sind nicht nur dynamisch, sondern benötigen zur Bewältigung der Komplexität Stabilität, welche typischerweise von Hierarchien geleistet wird. Alle Netzwerke weisen daher auch hierarchische Elemente auf.

Netzwerke bieten, angepasst an die jeweiligen Aufgaben und Prozesse, das Beste aus zentralisierten und dezentralen Organisationsstrukturen:


Flexibilität


Geschwindigkeit,


Stärke.


Virtuelle Unternehmen sind eine Anwendungsform von Netzwerken verschiedener Unternehmen zur Verfolgung bestimmter Ziele. Sie ermöglichen eine Kombination der Kernkompetenzen selbständiger Firmen zur Erbringung von Leistungen, die für sich allein kein Partner erreichen könnte. Alle Beteiligten sollen dabei wachsen können. Eine solche Co-Creation bildet die höchste Form von Networking. Sie verbindet das Beste aus Wettbewerb und Zusammenarbeit in einem Gleichgewicht von Ziel- und Prozessorientierung, schöpft Synergien optimal aus (31).

Networking ist nicht nur eine Organisationsform, sondern eine Kultur. Sie kann nur in einem Umfeld lebendiger Teamarbeit, offener, reger Kommunikation und wachsender Beziehungen entstehen. Unternehmen ohne eine solche Kultur und ohne Teamnets werden sich auch mit externen Netzwerken schwer tun. Ein Meister des Networking ist ABB mit seiner transnationalen Netzstruktur. Eastman hat sich ebenfalls zu einer eigentlichen Teamnet Company entwickelt. Das Unternehmen ist durchweg in Form von Teamnets organisiert und wendet die Grundsätze des Networking an. Die Fähigkeit, in Netzwerken zu arbeiten und Vertrauen unter den Partnern aufzubauen, bildet ein soziales Kapital, das in einer Zeit wachsender Interdependenzen von strategische Bedeutung ist. Vertrauen bildet daher den Schlüssel zum Erfolg. Eine Teamorganisation beinhaltet per se eine Strategiewahl.

Netzwerke verlangen und schaffen die neue Funktion eine Koordinators/Netzwerk-Leaders, der Bedürfnisse und Ressourcen zusammenbringt, durch die Verknüpfung von Verbindungen Netzwerke aufbaut und – sozusagen Als „Server" betreut. Netzwerk-Koordinatioren sind „Radar-Typen", die im gesellschaftlichen Nebel Dinge und Verbindungen erkennen, welche die meisten nicht sehen können (32). Sie scannen Möglichkeiten, entwickeln Design für die Zusammenarbeit von Leuten und Unternehmen, kreieren Business-Architekturen. Sie haben den Fluss von Leuten zu koordinieren. Kein Netzwerk überlebt ohne Koordination!

Networking und virtuelle Unternehmen setzen voraus, dass man selber fit ist und die Hausaufgaben im Wesentlichen gemacht hat. Strategieerarbeitung, Kernkompetenzen, Unternehmenskultur, MitarbeiterInnen-Entwicklung, Managementfähigkeiten und Infrastruktur (insbesondere EDV und Kommunikation) müssen stimmen.

Prozess der Strategieerarbeitung und –verwirklichung

Für das Vorgehen empfiehlt sich (33) folgendes Stufenmodell:


Sinn für die Dringlichkeit der Situation erzeugen.


Eine führende Koalition schaffen.


Vision und Strategie entwickeln.


Die Vision kommunizieren.


Ermächtigung zu breit abgestützten Aktionen.


Kurzfristige Gewinne erzeugen.


Erzielte Fortschritte festigen und mehr Veränderung herbeiführen.


Die neuen Ansätze in der Unternehmenskultur verankern.


Nachdem die grundlegende strategische Ausrichtung geklärt ist, entwickeln Teams und Arbeitsgruppen unter Führung der „leitenden Koalition" Visionen und praktische Umsetzungsschritte für ihre Arbeitsbereiche, und zwar innerhalb enger Zeitrahmen. Die Unternehmens- wie Teamstrategien werden in der ganzen Firma vorgestellt und besprochen.

Kernkompetenzen

Kernkompetenzen (34) sind Fähigkeiten, die


wertvoll,


einzigartig,


nicht imitierbar und


nicht substituierbar sind.


Am schwierigsten zu imitieren und deshalb besonders erstrebenswert sind Kernkompetenzen, die aus Know-How der Firma und Mitarbeiter bestehen.

Wem es gelingt, Kernkompetenzen zu erlangen, hat die Chance auf einen klaren Konkurrenzvorsprung. Es muss deshalb ein strategisches Ziel bilden, Kernkompetenzen aufzubauen, sich auf diese zu konzentrieren und sie weiter auszubauen.

Qualität, Preis, Zeit

Es reicht heute nicht mehr, sich auf eines dieser drei klassischen Ziele auszurichten. Der sich verschärfende Wettbewerb erfordert, dass man sich auf allen drei Ebenen optimal schlägt:


Die Qualität muss besser sein als jene der direkten Konkurrenten.


Der Preis muss tiefer sein als bei den direkten Konkurrenten.


Man muss schneller liefern als die direkten Konkurrenten.


Insbesondere der Zeitfaktor kann nicht genug betont werden. Er bildet für die Kunden oft das entscheidende, weil am leichtesten wahrnehmbare Unterscheidungskriterium zur Konkurrenz. In langsam sich ändernden Verhältnissen, wie wir sie bis in die siebziger Jahre kannten, war der Zeitfaktor nicht derart ausschlaggebend. Dies hat sich mit der Umgestaltung des wirtschaftlichen Umfelds durch Computer, Kommunikation und Globalisierung völlig verändert. Time-based Management kann dazu dienen, einen entscheidenden Konkurrenzvorteil zu erarbeiten.

Unternehmenskultur

Bezugspunkte einer Unternehmens-Kultur für das 21. Jahrhundert sind:


Kundennähe,


offene, spontane, häufige Kommunikation,


Innovationsfreudigkeit,


Lernbegeisterung,


Teamgeist,


eine „gemeinsinnige" Einstellung,


Flexibilität,


Weltoffenheit,


technik- und menschenorientierte Sichtweise,


Wille zum Wachstum,


Einsatzfreudigkeit für Problemlösungen, nicht nur für Pflichterfüllung,


Verantwortungsbewusstsein für sich selbst, die Kunden, die Firma und das Gemeinwesen,


MitarbeiterInnen als mitdenkende, selbständig handelnde UnternehmerInnen,


Bereitschaft, in die Zukunft zu investieren.


Der „Eastman-Way" beschreibt konzis, was die Ausrichtung sein muss (37):


Ehrlichkeit


Integrität


Fairness,


Vertrauen,


Teamwork,


Diversität,


Wohlbefinden der MitarbeiterInnen,


Bürgerschaft (citizenship, civic community in the working place),


Mentalität von Siegern.


In absehbarere Zukunft wird grundlegender Wandel den Ton angeben. Ein Unternehmen kann bewusst seine eigene Zukunft erschaffen oder sich dabei wiederfinden, wie es auf eine Zukunft reagiert, die es nicht geschaffen hat, von der es aber kontrolliert wird. Um neues Wachstum zu erzielen, muss ein Unternehmen über jeden Aspekt seines Geschäfts auf eine neue Art nachdenken. Jede Branche hat z.B. eingefahrene kundenfeindliche Unarten, deren Entdeckung und Behebung der jeweiligen Firma einen klaren Konkurrenzvorteil verschaffen kann. Durchbrüche erfordern ein hohes Maß an Kreativität, ausdauernde, interdisziplinäre, harte Arbeit, nicht dumpfen Zufall.

Strategische Planung –strategisches Improvisieren –Streamwinning

„The plan is nothing. Planning is everything."

Dwight D. Eisenhower

Die für ein Unternehmen zu entwickelnde Strategie hat sich auf folgende Aspekte zu konzentrieren (nicht aber zwangsläufig darauf zu beschränken). Diese Kernpunkte sind: Vision, Werte, Kultur, Kernkompetenzen, organisatorischer Rahmen.

Im Sinne von Real-Time Management hat die Entfaltung und Umsetzung der Strategie in der Folge laufend auf allen Unternehmensebenen, in sich selbst steuernden Teams zu geschehen. Dies ist am fruchtbarsten, um den sich ständig wechselnden Anforderungen flexibel und schnell gerecht zu werden. Fehler können laufend korrigiert werden, der Feedback wird ohne Zeitverzug berücksichtigt. „Strategisches Improvisieren" unterstützt dabei kontinuierliches Lernen (43,44). Allerdings sind die MitarbeiterInnen auf diese Aufgabe vorzubereiten, sind ihnen die erforderlichen Werkzeuge und Kompetenzen zur Verfügung zu stellen und sind sie im Sinne eines Coachings zu begleiten. Sie müssen sich als UnternehmerInnen verstehen. Die vorgegebenen Kernelemente der Geschäftsstrategie bilden den Kompass, den Weg müssen die Teams auf allen Ebenen eigenverantwortlich selber finden und geben. Ohne klare strategische Ausrichtung und Beteiligung sind die MitarbeiterInnen orientierungslos. Wird Strategie der Geschäftsleitung vorbehalten, ist sie häufig zu sehr an der Vergangenheit ausgerichtet, zu langsam, scheitert sie oft bei der Umsetzung auf dem shop floor.

Strategisches Improvisieren lädt Mitglieder von sich selbst steuernden Teams ein, beim Formulieren und Ausführen von operativen Strategien eine erhebliche Freiheit wahrzunehmen –innerhalb der vorgegebenen Firmen- und Geschäftsstrategie (des Kompasses). „Those who do, plan." Es schafft eine Atmosphäre von Vertrauen und Offenheit, verleiht MitarbeiterInnen und Teams mehr Kompetenzen und auch mehr Verantwortung. Es ist geeignet für eine Unternehmung mit viel nicht-routinemäßiger Arbeit. Dabei handelt es sich nicht bloß um operative Taktik, sondern um operative Strategie. Zur Abgrenzung:

Taktische Aufgaben sind kurzfristig ausgerichtet und dienen begrenzten Zielen.

Strategische Entscheide begründen eine dauerhafte Grundlage für breitere Zwecke.

Für eine Firma kann dies bedeuten: Eine schriftlich formulierte Strategiegrundlage kann nur den Kompass abgeben für die Geschäftsstrategie. Sie bestimmt die 2 bis 3 Grad auf dem 360-Grad-Horizont, auf denen sie sich bewegt. Sie soll möglichst Prinzipien und Richtlinien aufstellen, nicht Vorschriften. Die Konkretisierung und tägliche Weiterentwicklung der Strategie kann zeitgerecht und kreativ, mit der Ausschöpfung des ganzen Potentials in der Firma, nur team-based (nicht top-down), bei Wahrnehmung der Geschäftsaufgaben, erfolgen. Entscheidend ist, dass alle MitarbeiterInnen die strategische Grundausrichtung, den Kompass, verstehen und akzeptieren. Falls dies gelingt, werden sie am gleichen Strick ziehen, ihre Kreativität entfalten und eine neue Dynamik entwickeln. Jedes Team entwickelt dann für seinen Aufgabenbereich seine Vision, seinen Auftrag und seine geeignete Methode, um die Resultate zu messen –stets aber innerhalb der übergeordneten strategischen Ausrichtung und Kultur.

Je höherentwickelt Wissen und Bewusstsein der MitarbeiterInnen sind, umso weniger braucht es Planung und Kontrolle, umso schneller, flexibler, realitätsnäher, kundenorientierter und zielgenauer können die übergeordneten strategischen Zielsetzungen verwirklicht werden. Dies ist erstrebenswert, da jeder Plan zwangsläufig auf vergangenen Daten und darauf beruhenden Projektionen basiert, folglich die künftigen Entwicklungen zu verkennen oder einzuschränken riskiert. Die Vergangenheit wiederholt sich nie. Man kann nicht zweimal in denselben Fluss steigen. Die Entwicklungsrichtung des Unternehmens und der MitarbeiterInnen muss deshalb in einer kontinuierlichen Verbesserung des Wissens- und Bewusstseinsstands bestehen, sodass wir mit dem Fluss der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Transformationen optimal mitfließen und zu Streamwinnern werden. Entscheidend wird dann weniger ein Plan, sondern die richtige Herangehensweise. So wendet ABB bspw. Strategien an, welche die MitarbeiterInnen und auch die Kunden zu größerem Bewusstsein führen, wie alle Elemente ihres Geschäftes zusammenspielen. Jeder in der Firma muss sich des Ganzen voll bewusst sein, nicht nur ein paar an der Spitze. Unternehmensweites Wissen ist Voraussetzung für effektive Beiträge zum Wachstum.

Jeder in der Firma hat seinen Beitrag dazu zu leisten, dass sie sich weiterentwickelt. Die Transformation eines Unternehmens ist die Aufgabe aller.

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Aus: http://www.bdu.de/beraterauswahl/fach/fach/84.htm

13 Dec 2004
23:01:53
Grutzer

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