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Benchmarking, Geb├Ąudetechnik

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Benchmarking, Geb├Ąudetechnik
Suche Informationen f├╝r meine Diplomarbeit, zum Thema Benchmarking (Unterlagen wie B├╝cher,Ver├Âfentlichungen im Internet/Zeitschriften, Dipolmarbeiten, Semesterarbeiten etc) Vielen Dank H.Gerber

13 Dec 2004
22:28:12
Gerber
Benchmarking

Hier Link und Text zu Ihrem Thema! Viel Erfolg Gruss Kenzeler

http://www.vlb-berlin.org/fiqs/bench.html

Forschungsinstitut f├╝r Qualit├Ątssicherung Logistik

Erfolgreiches Benchmarking in der Getr├Ąnkelogistik - am Beispiel des Gabelstaplerfuhrparks -

Autoren: Dipl.-Ing., Dipl.-Wi.-Ing. Josef Fontaine, Dipl.-Wi.-Ing. Iska Fiedrich, Dipl.-Ing. Hans-J├╝rgen G├Âlz erweiterte Fassung des Vortrags von J. Fontaine auf der VLB-Oktobertagung vom 07.10. 1997 ver├Âffentlicht in Brauwelt, Nr. 7/1998, S. 206 - 267 Gemeinsam mit dem Forschungsinstitut f├╝r Qualit├Ątssicherung der VLB f├╝hrte der Betriebswirtschaftliche Ausschu├č f├╝r Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf der VLB Berlin im Zeitraum M├Ąrz 1996 bis Mai 1997 eine Benchmarkingstudie zum Thema Gabelstaplerfuhrpark durch. Als Grundlage f├╝r dieses funktionale Benchmarking wurden parallel die Spezifikationen sowie die Kostenstrukturen in den Gabelstaplerfuhrparken der einzelnen Unternehmen erfa├čt. Die Methodik, Historie und einzelne Ergebnisse dieser erfolgreichen Benchmarkingstudie werden nachfolgend dargestellt.

Die Globalisierung der M├Ąrkte, Fusions- und Konzentrationsprozesse, verk├╝rzte Produktlebenszyklen sowie ein gesellschaftlicher Wandel und eine damit verbundene Ver├Ąnderung der Kundenanforderungen sind nur einige Indikatoren, die den derzeitigen kollektiven und wirtschaftlichen Wandel unserer Zeit widerspiegeln. Sie signalisieren damit unabh├Ąngig von r├╝ckl├Ąufigen Wachstumsraten einen akuten Handlungsbedarf in praktisch allen Branchen und Sektoren der Wirtschaft (1).

F├╝r die Zukunft von Unternehmen sind unter den sich versch├Ąrfenden Wettbewerbsbedingungen folglich neue Anforderungen und Ma├čst├Ąbe relevant.

Sie umfassen die Entwicklung geeigneter Instrumentarien, die sowohl Ansatzpunkte im Rahmen des Kostenmanagements als auch bei der Unternehmensplanung mit dem Ziel bieten, die Unternehmenseffizienz und -effektivit├Ąt zu verbessern (2).

Was ist Benchmarking?

Einen Ansatzpunkt innerhalb dieser geforderten Instrumentarien bietet das Benchmarking, ein Begriff, der gerade in j├╝ngster Zeit sehr popul├Ąr geworden ist.

Als Proze├č zur Erh├Âhung der Leistungsf├Ąhigkeit und Steigerung der Wettbewerbsf├Ąhigkeit ist es eigentlich keine vollst├Ąndig neue Form des Managements. Das Neue an Benchmarking ist jedoch die Art und Weise, wie man sich die Ma├čst├Ąbe setzt und deren Erreichung im eigenen Unternehmen umsetzt (3).

"Benchmarking ist an erster Stelle ein Zielsetzungsproze├č. Dar├╝ber hinaus, und das ist der wesentliche Aspekt des Benchmarkings, ist es ein Mittel, die Praktiken, die zum Erreichen neuer Ziele n├Âtig sind, zu entdecken und zu verstehen (4)."

Folgende Definition von Spendolini beschreibt die Idee des Benchmarking sehr zutreffend:

Benchmarking ist ein fortlaufender, systematischer Proze├č zur Bewertung von Produkten, Dienstleistungen und Arbeitsprozessen von Organisationen, die als Vertreter der besten Praktiken f├╝r das Ziel der organisatorischen Verbesserung bekannt sind. Es sollen dabei Unterschiede zu anderen Organisationen aufgezeigt, die Ursachen f├╝r die Unterschiede und M├Âglichkeiten der Verbesserung herausgearbeitet sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden.

Zielsetzung ist es, sich bei allen Aktivit├Ąten an Weltklassestandards zu orientieren und die dazu notwendigen Prozesse und Methoden f├╝r das eigene Unternehmen zu ├╝bernehmen (5).

Benchmarking bedeutet soviel, wie sich an Festpunkten (= Benchmarks) zu messen. Die Benchmarks werden in betrieblichen Teilbereichen durch die jeweils Besten gesetzt. Sie sind das nach dem jeweiligen Stand der Technik und Wirtschaftlichkeit maximal Erreichbare.

Zitat: "Benchmarking ist ein systematischer Vergleich mit der Zielsetzung, die besten Praktiken der anderen im eigenen Unternehmen entsprechend anzuwenden, um die Leistungsf├Ąhigkeit zu erh├Âhen."

Dabei zeichnet sich das Benchmarking im Gegensatz zu anderen Instrumenten, wie z.B. der Konkurrenzanalyse, besonders durch seine zentralen Merkmale der Proze├čorientierung, Kontinuit├Ąt, partnerschaftlichen Zusammenarbeit und Ganzheitlichkeit aus (6).

Arten des Benchmarking

Es gibt mehrere Arten des Benchmarking, wobei jede Art durch das Ziel oder den Gegenstand der jeweiligen Benchmarking-T├Ątigkeit definiert ist.

Das Interne Benchmarking beinhaltet die Gegen├╝berstellung von Aktivit├Ąten und Verfahrensweisen innerhalb eines einzigen Unternehmens oder Konzerns. Verglichen wird dabei die Leistungsf├Ąhigkeit ├Ąhnlicher Unternehmenseinheiten oder ├Ąhnlicher Gesch├Ąftsabl├Ąufe. Als vorteilhaft beim Internen Benchmarking erweisen sich der erleichterte Zugang zu den Informationen und Daten, der dadurch bedingte schnellere Ablauf der Benchmarking-Studie und die hohe Pr├Ązision des Vergleichs aufgrund des exakten Datenmaterials. So k├Ânnte z.B. die Logistikfunktion verschiedener Konzernbereiche oder der Unternehmenseinheiten in verschiedenen L├Ąndern gebenchmarkt werden. Die Wahrscheinlichkeit, globale Spitzenleistungen aufzufinden, ist mangels fehlendem externen Fokus jedoch relativ gering. Erste positive Erfahrungen mit dem neuen Instrument k├Ânnen die Beteiligten jedoch zu weiteren externen Benchmarking-Schritten ermutigen. Das Interne Benchmarking kann deshalb als Grundlage f├╝r den Einstieg in ein umfassenderes Benchmarking-Projekt empfohlen werden. Das Wettbewerbsorientierte Benchmarking sieht den Vergleich zu direkten Wettbewerbern vor. Gegenst├Ąnde des Wettbewerbsorientierten Benchmarking sind z.B. die Produktgestaltung, die Ablauforganisation oder administrative T├Ątigkeiten, die von direkten Konkurrenten im eigenen Markt und von Anbietern verwandter Produkte in anderen M├Ąrkten angewandt werden. Die Durchf├╝hrung von Wettbewerbsorientierten Benchmarking-Studien setzt einen hohen Grad an Vergleichbarkeit zwischen den Organisationen und Prozessen der zu vergleichenden Unternehmen voraus. Bei nicht auf den gleichen M├Ąrkten operierenden Unternehmen sind die Zugangsprobleme zu den erforderlichen Daten jedoch geringer, da die Bereitschaft zum Informationsaustausch gr├Â├čer ist. Das Funktionale Benchmarking untersucht die Leistungsf├Ąhigkeit eines bestimmten Prozesses in branchenweiter Anwendung. Da man sich jedoch nicht mit direkten Wettbewerbern mi├čt, ist die Beschaffung relevanter Informationen bei dieser Form des Benchmarking einfacher als beim Wettbewerbsorientierten Benchmarking. Die eigentliche Schwierigkeit besteht darin, den wirklich Besten in einem abgegrenzten Gebiet zu ermitteln. Ist diese H├╝rde jedoch ├╝berwunden, er├Âffnet das Funktionale Benchmarking ein gro├čes Potential f├╝r Leistungssteigerungen (7). Das Generische Benchmarking ist eine Form des Funktionalen Benchmarking, bei dem eine bestimmte T├Ątigkeit den besten L├Âsungen gegen├╝bergestellt wird, die Vergleichspartner jedoch aus einer v├Âllig anderen Branche stammen. Neben diesen Formen des Benchmarking existieren noch einige Sonderformen, bei deren Anwendung speziellere Ziele verfolgt werden, wie z.B. das Cost Benchmarking, bei dem der alleinige Fokus auf die Kostenreduktion gelegt wird (8). Der Grundproze├č des Benchmarking ist unabh├Ąngig von der Zielsetzung einer Benchmarking-Studie bei den verschiedenen Benchmarking-Arten jedoch immer der gleiche. Geschichte des Benchmarking

Blickt man auf die Entstehungsgeschichte von Benchmarking zur├╝ck, so ist die Entwicklung an permanente Umfeldver├Ąnderungen gekoppelt und somit erst ein Ergebnis j├╝ngster Zeit. Der urspr├╝ngliche Begriff des Benchmarking stammt aus der Landvermessung, wo "Benchmarks" als Markierungen f├╝r H├Âhen- oder Richtungsvergleiche dienten. Heute stellen Benchmarks Bestwerte dar, die die L├╝cke zwischen dem eigenen und dem besten Unternehmen kennzeichnen und als Orientierungspunkte f├╝r die Zukunft gelten.

Der Vorl├Ąufer des Benchmarking, das "Reverse Engineering", stellte einen Proze├č dar, dem ein rein technischer Ansatz des Produktvergleichs zugrunde lag. Um z.B. Leistungsmerkmale und Funktionsumfang konkurrierender Kopiermaschinen mit den eigenen vergleichen zu k├Ânnen, wurden diese in ihre Einzelteile zerlegt und analysiert. Bald erkannte man jedoch, da├č man von Unternehmen au├čerhalb der eigenen Branche leichter lernt als aus unmittelbaren Konkurrenzstudien. Dies f├╝hrte dazu, da├č die darauffolgende Entwicklungsstufe des Benchmarking sich bereits an Unternehmensprozessen anderer Branchen orientierte. Dieses verfahrenstechnische Benchmarking basierte auf Analogien der Gesch├Ąftsabl├Ąufe zwischen zwei oder mehr Unternehmen.

Die heutige Stufe des strategischen Benchmarking unterscheidet sich vom proze├čorientierten Benchmarking im Bereich und im Ausma├č des Informationsflusses zwischen den beteiligten Unternehmen.

Die n├Ąchste und zuk├╝nftige Benchmarking-Generation, das globale Benchmarking, wird nach Watson noch umfassender sein und internationale Handels-, Kultur- und Gesch├Ąftsabl├Ąufe ├╝berbr├╝cken (9).

Benchmarking in der Praxis

In der Literatur existieren zahlreiche "Schnittmuster", die den Ablauf des Benchmarking-Prozesses systematisieren, sich vom Prinzip jedoch nur geringf├╝gig unterscheiden.

In der Regel wird der Benchmarking-Proze├č in einzelne Teilschritte zerlegt, die einem bestimmten Phasenschema untergeordnet werden, wie in Abbildung 1 beispielhaft dargestellt wird.

Vorbereitung Analyse der eigenen St├Ąrken und Schw├Ąchen Verbesserungspotentiale aufdecken Festlegen der Objekte des Benchmarking und der Leistungssteuerungsgr├Â├čen Festlegen, wer die Benchmarkingpartner sind Analyse

Wie gro├č ist unsere Leistungsl├╝cke? Welches sind die Ursachen? Welche Zielgr├Â├čen sollen erreicht werden? Umsetzung

Festlegung des "Wie" Ma├čnahmenplan festlegen Umsetzung der Ma├čnahmen Milestones f├╝r Umsetzungskontrolle Vorgang wiederholen (continuous improvement)


Abb. 1: Phasenschema Benchmarking (10)

Der Benchmarkingproze├č am Beispiel des Gabelstaplerfuhrparks

Um die Umsetzung des Benchmarking in der Praxis zu erproben und somit auch die Schwachstellen und Grenzen der theoretischen Benchmarkingkonzepte zu erkennen, f├╝hrten der BWA-Fachausschu├č f├╝r Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf und das Forschungsinstitut f├╝r Qualit├Ątssicherung (FIQS) der VLB eine Benchmarkingstudie im Bereich des Gabelstaplerfuhrparks durch.

Die Auswahl des Betrachtungsfeldes "Gabelstaplerfuhrpark" war ein Ergebnis vorhergehender, umfangreicher Studien und darauf zur├╝ckzuf├╝hren, da├č dieser Bereich von den Mitgliedern des Benchmarkingarbeitsgruppe als eine m├Âgliche Schwachstelle mit hohem Verbesserungspotential angesehen wurde.

Um f├╝r den Grundgedanken des Benchmarking, n├Ąmlich das Erreichen eines Optimalzustandes durch das Einbeziehen anderer Ideen, eine breite Basis zu schaffen, versuchte das FIQS, m├Âglichst viele Unternehmen f├╝r die Teilnahme an diesem Projekt zu gewinnen. Das Interesse war so gro├č, da├č letztendlich 13 mittelst├Ąndische und gro├če Brauereien sowie ein Mineralbrunnen an der Benchmarking-Studie mitwirkten und zu diesem Zweck eine Benchmarking-Arbeitsgruppe bildeten.

Bedingt durch die gro├če Anzahl der teilnehmenden Unternehmen war die Komplexit├Ąt und damit auch der Koordinationsaufwand dieser Studie erheblich, so da├č eine zentrale Koordinationsstelle erforderlich war. Diese Funktion sowie die Organisation und Projektleitung ├╝bernahm das Forschungsinstitut f├╝r Qualit├Ątssicherung.

In der Abbildung 3 werden die Historie der Gabelstapler-Benchmarking-Studie sowie entsandene Problembereiche dargestellt. 18. M├Ąrz 1996 Themenansto├č durch den Betriebswirtschaftlichen Ausschu├č, Fachausschu├č f├╝r Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf der VLB gemeinsam mit dem FIQS Zielsetzung: Kostenvergleich je nach Gabelstaplertyp

07. Mai 1996 Versendung eines achtseitigen Erhebungsbogens zur umfassenden Datenerhebung des gesamten Gabelstaplerfuhrparks an 14 VLB-Mitgliedsunternehmen Juni - September 1996 Zur├╝cksendung der bearbeiteten Erhebungsb├Âgen mit sehr unterschiedlichen Informationsgehalten sowie Datenauswertung Problematik der Vergleichbarkeit von Zahlen, Daten und Fakten

07. Oktober 1996 Pr├Ąsentation der vorl├Ąufigen Ergebnisse im BWA-Fachausschu├č Aufgrund des sehr unterschiedlichen Datenmaterials und der fehlenden Vergleichbarkeit wurde die Zielsetzung der Benchmarking-Studie auf den Bereich des Versands (Be- und Entladung) beschr├Ąnkt

11. November 1996 Versendung des 2. Erhebungsbogens zur Datenerhebung im Versandbereich Januar 1997 Sichtung und Analyse der bearbeiteten Erhebungsb├Âgen 29. Januar 1997 1. Treffen der Arbeitsgruppe Benchmarking. Diskussion der bisherigen Ergebnisse und Festlegung von folgenden Prim├Ąrzielen: Ermittlung der Kosten pro Betriebsstunde je Gabelstapler im Versandbereich

Ermittlung der Wartungs- und Reparaturkosten pro Betriebsstunde je Gabelstapler im Versandbereich

05. Februar 1997 Versendung des 3. Erhebungsbogens entsprechend dem o.g. Zielsystem an 11 Unternehmen M├Ąrz 1997 Sichtung und Analyse der bearbeiteten Erhebungsb├Âgen 14. April 1997 2. Treffen der Arbeitsgruppe Benchmarking. Diskussion der Ergebnisse und der Rahmenbedingungen, die den Daten zugrunde lagen. 30. Mai 1997 Versendung der Ergebnisse an die beteiligten Unternehmen und Abschlu├č der Studie Abb. 2: Historie der Gabelstapler-Benchmarking-Studie

Aufgrund der gro├čen Anzahl der teilnehmenden Unternehmen ergaben sich zwei Effekte, die sich direkt auf die Studie auswirkten. Einerseits konnte eine sehr breite Datenbasis ermittelt werden, die die Bedingungen unterschiedlich strukturierter Unternehmen widerspiegelte. Dadurch wurden allen teilnehmenden Unternehmen sehr gute Vergleichsm├Âglichkeiten zur Verf├╝gung gestellt. Andererseits wurde die Durchf├╝hrung der Studie aufgrund der hohen Teilnehmerzahl so komplex, da├č schon fr├╝hzeitig der Beschlu├č gefa├čt wurde, zun├Ąchst keine vollst├Ąndige Benchmarking-Studie durchzuf├╝hren, sondern lediglich das Basisdatenmaterial und die Rahmenbedingungen f├╝r die weitere Vorgehensweise in kleinerern Gruppen zu erarbeiten. F├╝r eine erfolgreiche Benchmarking-Studie, dies zeigte sich w├Ąhrend der Durchf├╝hrung deutlich, m├╝ssen eindeutige Zielsetzungen und eine sorgf├Ąltige Auswahl der Partner sowie eine Begrenzung der Teilnehmerzahl erfolgen.

Bei der Durchf├╝hrung der Studie orientierte man sich an dem zehnstufigen Benchmarking-Konzept der Kienbaum-Unternehmensberatung GmbH (11): 10 Stufen einer Benchmarking-Studie: 1. Projektvorbereitung 2. Entwicklung des Zielsystems 3. Kundenbefragung (interne und/oder externe) 4. Konzeption des Fragebogens 5. Partnerauswahl 6. Datenerhebung der Partner 7. Datenauswertung 8. Benchmarking-Besuch 9. Endauswertung und Ma├čnahmenplan 10. Umsetzung (nach Kienbaum und Partner)

Bei der Auswertung der ersten Datenerhebung von Juni bis September 1996 zeigte sich sehr deutlich eine weitere Grenze des Benchmarkings. Bei dieser Datenerhebung wurde versucht, zu viele Bereiche und Daten miteinander zu vergleichen.

Die Informationsvielfalt und die dadurch entstandene Un├╝bersichtlichkeit der Datenmengen zerst├Ârte sehr schnell die Transparenz des Projektes. Dies bedeutet, es ist nicht nur erforderlich, die Anzahl der Benchmarkingpartner sinnvoll einzugrenzen, sondern auch der Betrachtungsgegenstand mu├č zu Beginn auf ein handhabbares Ma├č beschr├Ąnkt werden. Eine sp├Ątere Erweiterung der zu untersuchenden Bereiche d├╝rfte ggf. einfacher fallen. Diese Problematik sollte grunds├Ątzlich bei der Durchf├╝hrung von Benchmarking-Studien beachtet werden. Aus diesem Grund wurde innerhalb des Benchmarkingarbeitsgruppe gemeinsam beschlossen, den zu betrachtenden Bereich zun├Ąchst auf die Be- und Entladung des Versands einzuschr├Ąnken, da hier mit nahezu 50% der gr├Â├čte Teil der Gabelstapler eingesetzt wird.

Nachdem dieser m├Âgliche Schwachstellenbereich aufgedeckt war, setzte man nun das Benchmarking als Instrument f├╝r Zielvereinbarungen ein.

Hierf├╝r wurden zun├Ąchst folgende Fragen gesammelt:

Wie stellen sich die einzelnen Kostenstrukturen der einzelnen Unternehmen jeweils im Vergleich zu den anderen Unternehmen dar? Welche Besonderheiten liegen im Bereich des Gabelstaplerhandlings in den einzelnen Unternehmen vor? Welche Kennzahlen bzw. Kennwerte k├Ânnen unter den beteiligten Unternehmen gebildet werden, damit ein direkter objektiver Vergleich m├Âglich ist? Welche(s) Unternehmen sind (ist) in den einzelnen Kostenstrukturen die Besten (das Beste)? Was sind die Gr├╝nde daf├╝r? Was kann vom Klassenbesten gelernt werden? Wie sieht der Vergleich der unterschiedlichen Finanzierungs- und Wartungssysteme aus? Nach welchen Kriterien sollten Gruppen gebildet werden? (z.B. Kostenstrukturen, Umsatz) Als Oberziele der Studie wurde das Aufdecken von Kostensenkungspotentialen sowie die Erh├Âhung der Leistungsf├Ąhigkeit im Gabelstapler-Fuhrpark formuliert. Als Subziele wurde die Analyse von Einsatz-, Wartungs-, Leistungs- und Kostenstruktur gesetzt. Folgende zwei Zielsetzungen wurden prim├Ąr vereinbart:

Vergleich der Kosten jedes einzelnen Gabelstapler-Typs pro Betriebsstunde auf der Grundlage des Jahres 1996 sowie der Vergleich der Kosten f├╝r Wartung und Reparatur im Vergleich zum Fullservice auf jeden Gabelstapler bezogen. Aufbauend auf diesem Anforderungsprofil wurde vom FIQS ein Erhebungsbogen entwickelt, der sich neben allgemeinen Merkmalen und Klassifikationen von Gabelstaplern mit den Kostenstrukturen des im Versand zur Be- und Entladung eingesetzten Gabelstaplerfuhrparks befa├čte. Die erste vom FIQS durchgef├╝hrte allgemeine Auswertung der Frageb├Âgen wurde in einem eint├Ągigen Arbeitstreffen, das in einer der an der Studie beteiligten Brauereien stattfand, mit den verantwortlichen Mitarbeitern diskutiert. Dieses Treffen in einer der Partnerbrauereien hatte zus├Ątzlich den Vorteil, da├č sich die Mitglieder der Arbeitsgruppe in einer Betriebsbegehung von den innerbetrieblichen Abl├Ąufen und Strukturen der Brauerei ein Bild machen konnten. Damit konnten gleichzeitig Anhaltspunkte f├╝r einen detaillierteren Vergleich mit dem eigenen Unternehmen gesammelt werden.

Benchmarking als Medium f├╝r das Erreichen der Zug├Ąnglichkeit anderer Strukturen liefert durch diese externen Orientierungspunkte Anregungen f├╝r neue Sichtweisen und erm├Âglicht dadurch eine Umorientierung bzw. ein "Aufbrechen" alter Verhaltens- und Denkstrukturen.

Die zahlreiche und auch sehr konstruktive Teilnahme an diesem Treffen f├╝hrte dazu, da├č aufbauend auf dieser ersten Erhebungsbogenauswertung sehr viele Verbesserungsvorschl├Ąge herausgearbeitet werden konnten, die vom FIQS in einen weiteren Fragebogen miteingearbeitet wurden.

Es zeigte sich, da├č durch die Vielzahl der neu gesammelten Eindr├╝cke, deren Wirksamkeit und Umsetzbarkeit durch Zahlenmaterial belegt werden konnte, neue Ansch├╝be f├╝r Verbesserungsma├čnahmen entstanden. Von diesem Umstand profitierten alle Teilnehmer der Benchmarking-Studie.

Im Interesse aller beteiligten Unternehmen verpflichtete man sich dazu, auf keinen Fall Informationen an Dritte weiterzugeben oder f├╝r Verkaufsverhandlungen zu nutzen.

Die Erhebungsergebnisse wurden wiederum in einer weiteren Partnerbrauerei vorgestellt und diskutiert. Folgende Vergleichswerte wurden dargestellt:

Anzahl der Gabelstapler und Fahrer im Be- und Entladebereich Anzahl der 1996 umgeschlagenen Vollgut- bzw. Leergutpaletten pro Unternehmen sowie Verteilung auf Euro- und Brauereipalette eigene Wartungsstunden pro Gabelstapler Kosten der Reinigung pro Gabelstapler Spezifikationen der Gabelstaplertypen Betriebsstunden pro Gabelstapler Kosten pro Gabelstapler und Betriebsstunde* (*In die Kosten miteinbezogen wurden: Kosten f├╝r Ersatzmaterial; Wartungskosten; Reparaturkosten; kalkulatorische Abschreibungen; kalkulatorische Zinsen). Ergebnisse des Gabelstapler-Benchmarking

Nachfolgend werden zun├Ąchst die allgemeinen Daten sowie eine Spezifizierung der im Rahmen der Studie betrachteten Gabelstapler dargestellt.

Basiserhebung vom Juni 1996 (gesamter Gabelstaplerfuhrpark): Anzahl der an der Studie teilnehmenden Unternehmen 14 Gesamtanzahl der eingesetzten Gabelstapler 550* Einsatzbereiche der Gabelstapler in den Unternehmen: Einsatzbereich Mittelwert Spannweite Versand (Be- und Entladung) 48 % 28-89% Abf├╝llanlage (Ver- und Entsorgung) 28% 5-43% Sonstige 24% 5-50% Spezifizierung der Gabelstapler (prozentuale Aufteilung aller an der Studie teilnehmenden Stapler): Antriebsart: Elektro 40% Gas 38% Diesel 22%

Palettenaufnahmef├Ąhigkeit: Einfach-Gabelstapler 49% Zweifach-Gabelstapler 38% Vierfach-Gabelstapler 12% Sechsfach-Gabelstapler 1%

Resttragkraft: bis 2.000 kg 49% von 2.001 kg bis 5.000 kg 46% gr├Â├čer 5.000 kg 5%

Fabrikate: Linde 36% Still 31% Jungheinrich 17% Yale 12% Sonstige 4%


Basiserhebung vom M├Ąrz 1997 (Gabelstaplerfuhrpark des Versandbereichs): Anzahl der an der Studie teilnehmenden Unternehmen 14 Anzahl der im Versand eingesetzten Gabelstapler 205 Gesamteinsatz in Betriebsstunden der im Versand eingesetzten Gabelstapler 375.000 h Gesamtanzahl der im Versand umgeschlagenen Paletten 14,6 Mio Anzahl der Gabelstaplerfahrer im Be- und Entladebereich 360 Personen


Gabelstapler Kennzahlen

Durchschnittsalter der Gabelstapler in den teilnehmenden Unternehmen Mittelwert: 6,2 Jahre (bezogen auf alle Unternehmen) Spannweite: 2,2 - 9,1 Jahre (je nach Unternehmen) Anzahl der im Jahre 1996 transportierten Paletten pro Gabelstapler im Versand Mittelwert: 71.000 Paletten (bezogen auf alle Unternehmen) Spannweite: 25.000 - 175.000 Paletten (je nach Unternehmen) Durchschnittliche Einsatzzeit der Gabelstapler pro Arbeitstag Mittelwert: 8,5 Stunden (bezogen auf alle Unternehmen) Spannweite: 4,5 - 16 Stunden (je nach Unternehmen) Kostenvergleich und Diskussion Um die ├ťbersichtlichkeit der ausgewerteten Daten zu erh├Âhen, wurden die Gabelstapler abh├Ąngig von der Resttragkraft in zwei Klassen eingeteilt:

Resttragkraft im Bereich von 1180 - 2600 kg, Restragkraft gr├Â├čer 3000 kg. Die jeweiligen besten bzw. schlechtesten Werte wurden zur ├ťbersicht fett dargestellt. Es zeigte sich w├Ąhrend der Auswertung, da├č es nicht generell "das schlechteste" oder "das beste" Unternehmen gab. Einzelne Unternehmen konnten in verschiedenen Merkmalen sowohl sehr gute als auch schlechte Werte aufweisen. Die in den nachstehenden Tabellen verwendete Numerierung stellt keine Unternehmensidentifikation dar, sondern ist lediglich eine aufsteigende alpha-numerische Numerierung der E inzelwerte je nach Kategorie. Kosten pro Betriebsstunde f├╝r Gabelstapler mit einer Resttragkraft im Bereich von 1180 - 2600 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 8,35 8,0 - 8,7 2 9,34 8,2 - 11,8 3 9,37 8,6 - 10,7 4 13,98 11,6 - 17,0 5 16,39 10,8 - 19,2 6 16,39 8,9 - 39,9 7 16,84 13,5 - 22,3 8 19,70 14,4 - 42,7 9 21,80 13,5 - 32,4 10 22,83 17,1 - 46,8 11 23,80 18,4 - 30,2 12 25,02 13,9 - 52,4 13 - - 14 - -


Kosten pro Betriebsstunde f├╝r Gabelstapler mit einer Resttragkraft gr├Â├čer 3.000 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 12,29 10,1 - 14,2 2 14,48 13,4 - 15,6 3 18,23 10,7 - 53,2 4 20,21 - 5 20,39 15,2 - 31,0 6 21,45 18,0 - 25,8 7 24,13 21,9 - 26,2 8 27,95 19,8 - 53,1 9 36,15 29,1 - 44,6


Wartungs- und Reparaturkosten pro Betriebsstunde f├╝r Gabelstapler mit einer Resttragkraft im Bereich von 1180 - 2600 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 0,94 0,8 - 1,5 2 1,12 0,6 - 2,2 3 2,72 2,0 - 3,5 4 2,94 0,3 - 6,0 5 3,03 0,9 - 7,1 6 3,98 2,2 - 6,9 7 5,14 1,8 - 9,7 8 5,60 2,9 - 7,3 9 7,79 3,2 - 19,1 10 9,42 3,7 - 15,1 11 10,19 2,7 - 17,6 12 - - 13 - - 14 - -


Wartungs- und Reparaturkosten pro Betriebsstunde f├╝r Gabelstapler mit einer Resttragkraft gr├Â├čer 3000 kg: Mittelwert (DM/h) Spannweite (DM/h) 1 2,63 0,7 - 5,0 2 2,68 0,4 - 6,4 3 3,54 - 4 4,96 3,4 - 6,4 5 5,38 3,2 - 8,0 6 5,88 2,7 - 10,4 7 6,63 2,7 - 19,8 8 8,14 5,7 - 10,4 9 11,49 6,0 - 18,7 Aufbauend auf der Pr├Ąsentation der erhobenen Daten wurden innerhalb der Arbeitsgruppe Auff├Ąlligkeiten herausgearbeitet und diskutiert.

Die relativ hohe Spannweite der gesamten Kosten z.B. von DM 8,03 bis DM 51,91 pro Betriebsstunde f├╝r einen Gabelstapler mit einer Resttragkraft von 1500 kg wird stark von folgenden Faktoren beeinflu├čt:

Auslastungsgrad bzw. der Anzahl der Betriebsstunden (450h bis 2429h) jeweilige Gabelstaplerspezifikation den unternehmensspezifischen Gegebenheiten Der Grund f├╝r die unterschiedliche Auslastung ist wiederum zu hinterfragen. Ebenso die stark differierenden Kosten f├╝r Wartung und Reparatur gaben Ansatzpunkte f├╝r Diskussionen ├╝ber Verbesserungen in diesem Bereich, wie z. B. die Fragestellung nach Full-Service-Rate oder einer selbst├Ąndigen Durchf├╝hrung von Wartungs- und Reparaturaufgaben. So konnten die Erhebungsergebnisse den einzelnen Unternehmen nicht nur einen ├ťberblick ├╝ber ihren eigenen Leistungsstand vermitteln, sondern es konnte auch eine gewisse Sensibilit├Ąt gegen├╝ber eigenen und fremden St├Ąrken-Schw├Ąchen-Potentialen entwickelt werden.

Aufgrund der sehr unterschiedlichen Gegebenheiten in den einzelnen Unternehmen war eine detaillierte Wertung der Erhebungsergebnisse nicht zweckm├Ą├čig. Die einzelnen Ursachen f├╝r teilweise immense Unterschiede in den Kostenstrukturen detailliert aufzuf├╝hren, w├╝rde den Rahmen der Studie sprengen.

Das Aufzeigen von Unterschieden, die in einigen Punkten an den bereits erw├Ąhnten Benchmarks konkret festgemacht wurden, gab den Unternehmen jedoch gen├╝gend Anhaltspunkte, um in weiteren Schritten n├Ąher auf die unterschiedlichen Gegebenheiten einzugehen.

Diese Schritte werden direkte Vergleiche mit einzelnen Unternehmen sein, um gezielt auf Detailfragen einzugehen und Verbesserungspotentiale herausarbeiten zu k├Ânnen.

Welche Erfahrungen wurden gewonnen?

Die scheinbare Selbstverst├Ąndlichkeit der Grundidee des Benchmarking hat sich im Verlauf der durchgef├╝hrten Studie zu einer strategischen und konzeptionellen Ma├čnahme f├╝r das Erreichen von gesteckten Unternehmenszielen entwickelt.

Benchmarking ist ein universelles Hilfsmittel, das auf so gut wie alle betrieblichen Bereiche und Abl├Ąufe angewendet werden kann. Es kann sowohl als Instrument zur Aufdeckung von Kostensenkungspotentialen als auch zur Ermittlung von Leistungssteigerungspotentialen genutzt werden. Dar├╝ber hinaus k├Ânnen mit Benchmarking Zielsetzungen f├╝r strategische und operative Neuausrichtungen erarbeitet werden.

Die Ansatzpunkte f├╝r weitere Optimierungsprozesse durch Benchmarking sind vielf├Ąltig. Im Sinne einer st├Ąndigen Verbesserung sollte Benchmarking niemals eine Einmalaktion mit klar definiertem Anfang und Ende sein.

Erfolgreiches Benchmarking mu├č vielmehr im gesamten Unternehmen als permanenter, systemimmanenter Proze├č angesehen werden, der eine lernende Organisation repr├Ąsentiert. Dabei ist zu ber├╝cksichtigen, da├č nicht Abteilungen sondern Prozesse optimiert werden!

Benchmarking ist kein Kochbuchrezept sondern ein Entdeckungsproze├č mit einhergehender Lernerfahrung Die Vorteile des Benchmarking Instrument zum Aufdecken von Schwachstellen

Instrument zum Entwickeln von qualitativen und quantitativen Zielvereinbarungen

h├Âhere Transparenz der eigenen Abl├Ąufe, Strukturen und Prozesse durch den Einsatz von Benchmarking

Erzeugung einer Motivation zur (kontinuierlichen) Verbesserung bei den Mitarbeitern der Benchmarking-Studie

Verbesserung von Prozessen durch den Vergleich mit optimalen Abl├Ąufen

Erh├Âhung der Flexibilit├Ąt bei der Gestaltung zuk├╝nftiger Prozesse

Verfolgung der Effizienz von eingeleiteten Verbesserungsma├čnahmen




Der Erfolg eines Benchmarking-Projektes ist gef├Ąhrdet, wenn das Projekt zu umfangreich definiert wird

keine eindeutigen Ziele aufgestellt werden

versucht wird, ÔÇśin Zahlen zu packen, was nicht in Zahlen geh├ÂrtÔÇÖ

die zu erhebenden Zahlen nicht hinreichend definiert werden

ein reiner Kennzahlenvergleich durchgef├╝hrt wird und nicht die Praktiken und Methoden im Benchmarking-Objekt verglichen werden

die Beteiligten nicht offen miteinander kommunizieren

die Leistungsunterschiede in betrieblichen Teilbereichen nicht gro├č genug sind, um voneinander lernen zu k├Ânnen


Zusammenfassung Benchmarking ist ein fortlaufender, systematischer Proze├č zur Bewertung von Produkten, Dienstleistungen und Arbeitsprozessen von Organisationen. Gemeinsam mit dem Forschungsinstitut f├╝r Qualit├Ątssicherung der VLB f├╝hrte der Betriebswirtschaftliche Ausschu├č f├╝r Logistik, Materialwirtschaft und Einkauf der VLB Berlin eine Benchmarkingstudie zum Thema Gabelstaplerfuhrpark durch. Unter der Zielsetzung der Aufdeckung von Optimierungspotentialen sowie der Erh├Âhung der Leistungsf├Ąhigkeit verglichen sich 14 verschiedene Unternehmen der Brau- und Getr├Ąnkeindustrie. Die Studie ergab breite Spannen bei den einzelnen Kennzahlen. Das Aufzeigen von Unterschieden konnte den beteiligten Unternehmen erste Anhaltspunkte ├╝ber den eigenen Leistungsstand sowie Verbesserungsans├Ątze vermitteln.

Literatur

1. Haslauer, F.: Kontinuierliches Benchmarking - Voraussetzung zum Aufstieg f├╝r die Weltklasse von morgen, in: W. Kreuz (Hrsg.): Mit Benchmarking zur Weltspitze aufsteigen, Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie, 1995, S. 193-195

2. Foltys-Schmidt, C.: Benchmarking in der kommunalen Versorgungswirtschaft, in: controller magazin, 1995, 1, S. 29 3. Meyer, J.: Benchmarking - Ein Proze├č zur unternehmerischen Spitzenleistung, in: J. Meyer (Hrsg.): Benchmarking - Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart, Sch├Ąffer-Poeschel Verlag, 1996, S. 5

4. Camp, R.: Benchmarking - ( Benchmarking - The Search for Industrie Best Practices that lead to superior Performance, engl. ), ├╝bers. von Alfons Steinhoff, M├╝nchen, Wien: Hanser, 1994, S. 34

5. Spendolini, M. J.: The Benchmarking Book, AMACON-Devision of American Management Association, New York, 1992

6. Hoffjan, A.: Cost Benchmarking als Instrument des strategischen Kostenmanagement, in: Zeitschrift f├╝r Planung, 1995, 6, S. 157


7. Camp, R.: Benchmarking - ( Benchmarking - The Search for Industrie Best Practices that lead to superior Performance, engl. ), ├╝bers. von Alfons Steinhoff, M├╝nchen, Wien: Hanser, 1994, S. 77ff und Hoffjan, A., Cost Benchmarking, 1995, S.159f 8. Hoffjan, A.: Cost Benchmarking als Instrument des strategischen Kostenmanagement, in: Zeitschrift f├╝r Planung, 1995, 6, S. 160

9. Watson, G. H.: Benchmarking - Vom Besten lernen (Strategic Benchmarking - How to rate Your Company┬┤s Performance against the World┬┤s Best, engl.), Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, 1993, S. 24ff

10. Meyer, J.: Benchmarking - Ein Proze├č zur unternehmerischen Spitzenleistung, in: J. Meyer (Hrsg.): Benchmarking - Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart, Sch├Ąffer-Poeschel Verlag, 1996, S. 19

11. Kienbaum Unternehmensberatung GmbH: Gesch├Ąftsproze├čoptimierung (GPO) durch Benchmarking - Vorgehensweise und Fallstudie -, 1996, Seminarunterlagen


13 Dec 2004
22:29:19
Kenzeler
Benchmarking

Hier finden Sie fast alles ├╝ber Benchmarking!

http://www.benchnet.com/

http://www.hausarbeiten.de/archiv/bwl/bwl-benchmarking-und-betriebsvergleich/bwl-benchmarking-und-betriebsvergleich.shtm



Europa

http://www.cc-management.de/

Benchmarks f├╝r Call Center im Finanzdienstleistungssektor - Hiermit sind Sie herzlich dazu eingeladen an einer einzigartigen Vergleichsstudie deutscher Call Center im Finanzdienstleistungssektor teilzunehmen. Die Fallstudie wird als Projekt der Fachhochschule Kiel durchgef├╝hrt. MARKON - Spezialist f├╝r Mitarbeiter-Befragungen seit 1983 - Unverzichtbar: Mitarbeiter-Meinung Zum Aufsp├╝ren von Schwachstellen in Verwaltung, Produktion und Vertrieb sind Mitarbeiter-Befragungen unverzichtbar und Voraussetzung f├╝r wirksame Organisations- und Rationalisierungskonzepte.

Heyne, L. Benchmarking - wo liegt mein Haus? Pr├╝fung von Energie- und Wasserverbr├Ąuchen, TK `98 Sept. 1998, Technik im Krankenhaus mit Technischem Dienst und externen Dienstleistern, Tagungsband Med. Hochschule Hannover, Herausg. Prof. Dr. C. Hartung

http://www.ifma.at/infos.html

USA http://www.lrd.usace.army.mil/lm/faciliti.htm http://www.ghpc.org/public/summary/dtbsum.htm http://uafphpl.uark.edu/survey/survtoc.htm http://www.fmlink.com/Surveys/Results/Other/ http://www.gsa.gov/gem.htm http://www.fastgraphics.com/opengl/viewperf.html http://www.csus.edu/rce/CertProgs/cpfminfo.html http://index.e-com.ch/Economie/ http://eande.lbl.gov/CIEE/Sartor1998/


13 Dec 2004
22:32:24
Idomie
Benchmarking Anlagenbau Link Literatur Symposion Praxis

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Durchf├╝hrung eines Benchmarking-Projekts bei einem f├╝hrenden deutschen Anlagenbauer

von Werner Hane und Andreas Lentrodt

Stichworte: Definition und Problemfelder des Benchmarkings, vier Grundtypen, Organisation eines Benchmarking-Projektes: Beteiligte, Konzepterstellung, Durchf├╝hrung: Benchmarking-Partner, Kennzahlenbildung, Fragebogen- bzw. Gespr├Ąchsleitfaden, Workshops, Auswertung: PRIME-Konzept, Aufstellung eines Ma├čnahmenplans, Umsetzung/Controlling der Ma├čnahmen, Kritische Erfolgsfaktoren

Dieses Kapitel beantwortet folgende Fragen: Welche Grundtypen des Benchmarkings gibt es und was sind ihre Besonderheiten? Was ist bei Organisation, Planung und Durchf├╝hrung einer Benchmarking-Studie entscheidend? Wie sieht ein erfolgversprechendes Benchmarking-Konzept aus? Welche Formen der Datenerhebung bei den Partnern gibt es und was sind ihre Vor- und Nachteile? Was ist bei der Organisation von Workshops zu beachten? Wie geht man bei der Auswertung der Ergebnisse und bei der Ableitung der Ma├čnahmen vor?


Benchmarking ist eine erfolgversprechende Methode, die Unternehmensleistungen zu verbessern, die allerdings relativ aufwendig ist. Durch Fehler bei der Planung und Durchf├╝hrung oder durch unzureichende Konsequenzen aus dem Ergebnis kann der Erfolg der meist mit hohem finanziellen, personellen und zeitlichen Aufwand durchgef├╝hrten Studie rasch verspielt werden. Wie durch eine strukturierte Vorgehensweise und Vermeidung der h├Ąufigsten Fehler Benchmarking zu fortw├Ąhrender Sicherung der Wettbewerbsf├Ąhigkeit genutzt werden kann, wird hier am Beispiel einer Fallstudie gezeigt.


Einleitung

Definition/Bedeutung des Benchmarkings

Auf den Punkt gebracht beschreibt der Begriff Benchmarking das Bem├╝hen, ┬╗der Beste unter den Besten┬ź zu sein bzw. zu werden. Dies beinhaltet neben dem st├Ąndigen Messen der best practices, der Methoden und Verfahren insbesondere die eigene Anpassung an die herausfordernden Eckwerte. Erfolgreiches Benchmarking ist also ein fortw├Ąhrender Proze├č und keine einmalig durchgef├╝hrte und damit abgeschlossene Arbeit. Es ist sowohl branchen├╝bergreifend als auch innerhalb der eigenen Branche anwendbar. Dar├╝ber hinaus kann Benchmarking nicht nur auf den Proze├č zur Herstellung eines Produktes oder den Proze├č des Vertriebs angewandt werden, sondern auch auf Dienstleistungen und die Methode, diese dem Kunden anzubieten und dessen Bed├╝rfnisse zu treffen. Es ist also anwendbar auf alle Aspekte des Gesch├Ąftslebens. Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen f├╝hren - und zwar entweder intern (innerhalb eines Unternehmens), konkurrenzorientiert, funktionsorientiert oder in allgemeiner ┬╗best practice┬ź Form. Es ist mehr als eine Wettbewerbsanalyse, da neben dem Sammeln und Analysieren von Fakten auch die Prozesse aufgezeigt werden, die dorthin gef├╝hrt haben, und damit schon das WIE der Ver├Ąnderung und Neuorientierung angedeutet wird.

Vorz├╝ge/Problemfelder eines Benchmarkings

Ein Hauptmerkmal des Benchmarkings besteht darin, da├č es in unterschiedlichen Anwendungen eingesetzt werden kann: zum Beispiel beim Vergleich der Methoden in der Erstellung strategischer Pl├Ąne, bei Produktvergleichen mit Wettbewerbern oder Best-practice-Unternehmen, aber auch etwa bei der Festlegung von Leistungszielen im Vergleich zu Methoden, die dem neuesten Stand der Technologie entsprechen - immer unter dem Gesichtspunkt ┬╗Klassenbester┬ź zu sein. Ein weiterer Vorzug eines erfolgreichen Benchmarkings liegt in der Verwendung seiner Ergebnisse sowohl zum eigenen Nutzen, z.B. als Grundlage f├╝r m├Âgliche weitere Benchmarking-Studien, als auch zum Nutzen anderer, wie beispielsweise der Benchmarking-Partner. Voraussetzung daf├╝r ist die Sicherung des Zugriffs auf das Benchmarking, welche durch eine detaillierte Dokumentation jedes einzelnen Schrittes im Proze├č gew├Ąhrleistet wird. Zusammengefa├čt sind wesentliche Vorteile des Benchmarkings [4]:

Besseres Treffen der Kundenanforderungen Ausarbeitung echter Produktivit├Ątsma├če Festlegen von Zielen auf der Basis einer einvernehmlichen Sicht der externen Bedingungen Erlangen einer wettbewerbsf├Ąhigen Position Sich der besten Praktiken der Industrie bewu├čt werden und zum Ma├čstab des eigenen Handelns machen. Benchmarking ist jedoch auch mit einer relativ gro├čen Anstrengung f├╝r das Unternehmen verbunden, vor allem zu Beginn, denn es ist zeit- und kostenintensiv. Eine 1992 in den USA in Auftrag gegebene Studie zeigte, da├č 80 f├╝hrende Organisationen f├╝r eine Benchmarking-Studie durchschnittlich sechs Monate und 45.000 Britische Pfund einsetzen. Allerdings spielten die meisten Benchmarking-Studien das F├╝nffache der Kosten wieder ein [2]. Andere Untersuchungen ergaben eine Zeitdauer f├╝r das Benchmarking von drei bis sechs Monaten bis hin zu ein bis zwei Jahren. Die H├Âhe der Investitionen war dabei in den meisten F├Ąllen abh├Ąngig vom Umfang der Studie, der Anzahl der Partner und davon, ob sie vom Unternehmen alleine oder mit Hilfe eines externen Beraters durchgef├╝hrt wurde. Zur puren Informationssammlung oder bei kleineren bis mittleren Fragestellungen sollte das Benchmarking daher nicht angewandt werden! Strenge Vertraulichkeit in bezug auf Informationen mu├č gew├Ąhrleistet sein, d.h. Informationen sollten nur zum angegebenen Zweck verwendet werden. Es gibt einen bestimmten Verhaltenskodex, der eingehalten werden mu├č, denn Benchmarking setzt Vertrauen voraus. Der Informationsaustausch darf nur mit Benchmarking-Partnern stattfinden! Eine Gefahr beim Benchmarking besteht in der ┬╗pauschalierten┬ź Planung, d.h. wenn weder konkret und Schritt f├╝r Schritt der Ablauf definiert noch die richtigen bzw. erfahrenen Benchmarking-Partner ausgew├Ąhlt worden sind, beraubt sich das Unternehmen von vornherein der Tiefe der Informationen, die es sich durch das Benchmarking erhoffte.

Unterschiedliche Formen des Benchmarkings

Benchmarking l├Ą├čt sich in vier Grund-typen unterteilen, die jeweils Besonderheiten aufweisen.

Strategie-Benchmarking Bei dieser Form des Benchmarkings geht es einerseits um den Vergleich der Methoden bei der Erstellung kurz- bzw. langfristiger strategischer Pl├Ąne, andererseits aber auch um das Vergleichen der Strategien selbst. Das daraus resultierende Verst├Ąndnis des Wettbewerbers dient dabei als Input f├╝r strategische Entscheidungen, welche die Leistungsf├Ąhigkeit des gesamten Unternehmens steigern sollen.

Organisations-Benchmarking Dieser Grundtyp wird auch als funktionsorientiertes Benchmarking bezeichnet und zielt auf die Verbesserung von Funktionen sowie Gesch├Ąftseinheiten im Unternehmen ab. Dieser Ansatz ist eher schwierig anzuwenden, da die m├Âglichen potentiellen Partner nicht leicht zu identifizieren sind; er birgt jedoch ein gro├čes Leistungssteigerungspotential f├╝r das Unternehmen in sich.

Produkt-Benchmarking Diese recht anschauliche Form des Benchmarkings strebt eine Optimierung der unternehmenseigenen Produkte an. Sie zielt darauf ab, durch das Lernen von der besten demonstrierten Praxis die optimale Kombination aus Qualit├Ąt und Kosten f├╝r das Produkt zu definieren, um so die Kundenanforderungen besser zu treffen und damit wettbewerbsf├Ąhiger zu werden.

Proze├č-Benchmarking In Anlehnung an das Produkt-Benchmarking wird auch beim Proze├č-Benchmarking die Optimierung, in diesem Fall der Prozesse im Unternehmen, in den Vordergrund gestellt. Das Aufgabenziel lautet dabei, die Parameter der Unternehmensprozesse wie Kosten, Zeit und Qualit├Ąt an jene des ┬╗Klassenbesten┬ź der Branche anzugleichen oder sie sogar zu ├╝bertreffen.


Organisation eines Benchmarking-Projektes

In den folgenden drei Kapiteln wird die Organisation, die Durchf├╝hrung und die Auswertung eines Benchmarking-Projektes beschrieben. Dabei steht die praktische Arbeit st├Ąrker im Vordergrund als ein theoretisches Gedankenmodell. Daher wurde der allgemeine Rahmen kurz gehalten und in den K├Ąsten jeweils die Auspr├Ągungen im Praxisbeispiel dargestellt. Alle Beispiele sind aus einem Projekt entnommen, welches die Autoren im Zeitraum 1998 bis 1999 bei einem f├╝hrenden deutschen Anlagenbauer durchgef├╝hrt haben. Aus Vertraulichkeitsgr├╝nden gegen├╝ber dem Klienten bzw. den Benchmarking-Partnern wurden die Namen und Daten so verfremdet, da├č kein R├╝ckschlu├č auf die beteiligten Unternehmen m├Âglich ist.

Zielsetzungen f├╝r die Organisation

Benchmarking-Projekte zielen grunds├Ątzlich darauf ab, durch sinnvolle Ver├Ąnderungen das Unternehmen innerhalb seiner Branche zu Spitzenleistungen zu f├╝hren, um damit die Kundenanforderungen optimal erf├╝llen zu k├Ânnen. Gleichzeitig verlangt dieses Ziel oft eine Vereinfachung der Prozesse und Gesch├Ąftspraktiken, um dadurch das Kosteneinsparpotential entsprechend auszusch├Âpfen. Wesentliche Ziele einer Benchmarking-Studie sind [1]:

Identifikation marktorientierter Zielvorgaben Identifikation von Praktiken zur Erreichung dieser Zielvorgaben. Es ist unabdingbar, da├č Organisationen schon im Vorfeld des Projektes klar festlegen, welche Ziele sie mit einem Benchmarking-Projekt erreichen wollen bzw. welchem Nutzen die Ergebnisse der Studie zugef├╝hrt werden. Denn oft tr├Ągt ein Benchmarking-Projekt, dem eine klar umrissene Zielsetzung fehlt, schon zu Beginn den Keim des Scheiterns in sich. Praxisbericht In dem begleiteten Praxisprojekt eines Unternehmens des Anlagenbaus sollten folgende Zielsetzungen mit dem Benchmarking-Projekt erreicht werden: Es sollte in einem ersten Schritt nachgewiesen werden, ob und in welchen Bereichen ein Benchmarking- Projekt im Unternehmen sinnvoll einsetzbar ist. Das Zitat: ┬╗Unsere Prozesse und Produkte sind einzigartig. Daher k├Ânnen wir uns nicht mit anderen vergleichen!┬ź verdeutlicht die Schwierigkeiten, die die beteiligten Personen auf der F├╝hrungsebene mit dem Gedanken des Benchmarkings hatten. Es wurde entschieden, ein Konzept zur Durchf├╝hrung eines Benchmarkings f├╝r einen ausgew├Ąhlten Pilotproze├č des Unternehmens, dem Angebotsproze├č zu erarbeiten (vgl. Abschnitt 1, ┬╗Angebots-Benchmarking┬ź). Anhand dieses Konzeptes sollte ein Benchmarking mit ausgew├Ąhlten Partnern erfolgen und ein Kosteneinsparpotential von 30 % aufgedeckt werden. Au├čerdem sollte ein Konzept f├╝r einen Vergleich des Unternehmens mit f├╝hrenden Generalunternehmern (GU) in Hinblick auf die erfolgreiche T├Ątigkeit als GU erarbeitet werden (vgl. Abschnitt 1 ┬╗Organisations-Benchmarking┬ź). Anhand dieses Konzeptes sollte der Vergleich erfolgen, um eine bessere strategische Ausgangssituation zu schaffen.



Beteiligte des Benchmarkings und deren Unterst├╝tzung

Das pers├Ânliche Engagement aller Beteiligten hat eine zentrale Bedeutung f├╝r den Erfolg einer Benchmarking-Studie. Dieser Kreis umfa├čt nicht nur die eigentlichen Mitglieder des Benchmarking-Teams, sondern schlie├čt auch andere Interessengruppen ein, wie die Sponsoren innerhalb des Unternehmens bzw. die Gesch├Ąftsf├╝hrung, welche die Studie intern organisatorisch unterst├╝tzen und vorantreiben, oder die von den Ergebnissen der Studie betroffenen Mitarbeiter und/oder Kunden. Die wichtigste Gruppe von Beteiligten sind allerdings die Auftraggeber der Studie. Meist wird ein Benchmarking-Projekt von der Gesch├Ąftsf├╝hrung bzw. dem Vorstand eines Unternehmens in Auftrag gegeben, da aufgrund der Ergebnisse der Studie strategische Weichenstellungen eingeleitet werden sollen. Somit ist eine klare ├ťbereinstimmung aller Auftraggeber ├╝ber Ziele, Umfang und zeitliches Engagement der Mitarbeiter von Beginn an unverzichtbar. Ferner m├╝ssen die Auftraggeber turnusgem├Ą├č ├╝ber den Fortschritt der Arbeiten unterrichtet werden, um eine sp├Ątere Zur├╝ckweisung von Verantwortung zu verhindern (┬╗Das sind nicht die Ziele/die Partner/das Vorgehen/die Ergebnisse, die wir erwartet haben. H├Ątten Sie uns fr├╝her gefragt...┬ź). Entscheidende Bedeutung f├Ąllt dem Engagement des Projektleiters zu. Er kontrolliert die notwendigen Ressourcen und gibt klare Anweisungen f├╝r die Richtung und Ziele des Benchmarkings. Er ist verantwortlich f├╝r die Public Relations innerhalb des Unternehmens, f├╝r die ├ťbernahme der gewonnenen Erkenntnisse und Daten in die strategische Planung des Unternehmens und bei deren Umsetzung behilflich. Er ist der Treiber jeglicher Benchmarking-Aktivit├Ąten und honoriert in dieser Hinsicht das Engagement des Teams bzw. des einzelnen Mitarbeiters. Auch die Proze├čbeteiligten geh├Âren der Managementebene an, sind jedoch st├Ąrker in den Benchmarking-Proze├č eingebunden und f├╝hren die strategischen Arbeitsschritte aus. Sie sorgen f├╝r ausreichende Ressourcen, f├╝r die Beseitigung von Hindernissen, f├╝r die Kommunikation und Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen und beurteilen die Ergebnisse des Benchmarking-Teams. Sie dokumentieren den Verlauf der Studie und legen eine Datensammlung an, was au├čerordentlich wichtig f├╝r sp├Ątere Benchmarking-Studien ist. Das eigentliche Benchmarking-Team besteht aus Mitarbeitern aller betroffenen Abteilungen. Sie leisten die Hauptarbeit, d.h. sie sind zust├Ąndig f├╝r das Planen der Studie, f├╝r das Sammeln, Analysieren und Pr├Ąsentieren aller Daten und Informationen. Das setzt voraus, da├č alle Mitglieder des Teams mit dem untersuchten Proze├č vertraut sind und mit ihm arbeiten k├Ânnen. Die Teamf├Ąhigkeit spielt bei der Auswahl dieser Personen eine ebenso gro├če Rolle wie ihre Kreativit├Ąt und ihre Kommunikationsf├Ąhigkeit. Auch der Zeitfaktor ist wesentlich. Als Faustregel f├╝r die zeitliche Belastung gilt: ungef├Ąhr zwei bis drei Tage in der Woche je Mitarbeiter! Daher ist das Sicherstellen des Einsatzwillens in diesem Team eine Hauptaufgabe des Managements und zugleich der Schl├╝ssel f├╝r den Erfolg der Benchmarking-Studie. Zur Unterst├╝tzung des Teams empfiehlt es sich, funktionale und technische Experten einzuschalten. Das sind Fachleute von au├čerhalb, die beispielsweise auf juristischem oder technischem Gebiet weiterhelfen oder bei der Suche nach den geeigneten Benchmarking-Partnern bzw. der Analyse oder Adaption von Daten Hilfestellungen leisten k├Ânnen. Schlie├člich die Benchmarking-Partner. Sie geben die ┬╗Benchmark┬ź, die Me├člatte, vor. An ihren Leistungen wird die eigene Organisation ┬╗gemessen┬ź. Wichtig ist hier vor allem der gegenseitige Austausch - er mu├č professionell und ethisch einwandfrei sein, d.h. beide Parteien m├╝ssen sicher sein, da├č mit den preisgegebenen Informationen kein Mi├čbrauch getrieben wird, da├č diese wirklich nur von autorisierten Personen zu den angegebenen Zwecken verwendet werden. Praxisbericht Aus Fehlern soll man lernen! Hier einige der wichtigsten Punkte, die im Praxisfall vers├Ąumt wurden und an denen letztlich fast das Projekt gescheitert w├Ąre. Zustimmung des Vorstandes: Obwohl der Vorstand der Auftraggeber der Studie war, gab es interne Uneinigkeiten ├╝ber den Nutzen des Projektes. Dadurch gab es Bef├╝rworter, die zwar ihre Unterst├╝tzung zusicherten, aber im entscheidenden Moment ihre Bereitschaft zur├╝ckzogen. Dies betraf insbesondere die mehrmalige Auswechslung des Projektleiters sowie die st├Ąndige Fluktuation von Mitarbeitern des Teams, was die Kontinuit├Ąt bei der Konzepterstellung und Durchf├╝hrung behinderte. Motivation des Projektleiters: Schwierig f├╝r den Projektleiter war die Tatsache, da├č er f├╝r das Projekt zu 80 Prozent seiner Arbeitszeit freigestellt war. Dadurch konnte er sich zwar voll auf das Projekt konzentrieren, verlor aber den Anschlu├č an die Kundenprojekte der Kollegen und mu├čte dadurch Nachteile f├╝r seine Karriere in Kauf nehmen, da interne Projekte im Unternehmen nicht besonders viel z├Ąhlten. Teammitglieder: Einige Teammitglieder wurden von ihren Vorgesetzten ins Team abgeordnet, was erhebliche Motivationsm├Ąngel der Betreffenden zur Folge hatte. Andere wollten unbedingt ins Team, um sich mit den Ergebnissen zu schm├╝cken, jedoch schreckte sie der straffe Zeitplan und die eigenverantwortliche ├ťbernahme von Arbeitspaketen derart, da├č sie das Team umgehend wieder verlie├čen (┬╗...wenn ich gewu├čt h├Ątte, wie viel meiner Zeit Sie ben├Âtigen....┬ź)



Erstellung des Benchmarking-Konzeptes

Die Grundvoraussetzung f├╝r ein erfolgreiches Benchmarking ist das Erstellen eines detaillierten Konzeptes. Die Inhalte dieses Konzeptes lassen sich dabei aus dem Proze├č des Benchmarking ableiten, welcher grob in vier Phasen eingeteilt werden kann:

Planung der Studie Sammlung der Daten Analyse der Daten Umsetzung und Anpassung der Ergebnisse. Im folgenden sollen diese Eckpfeiler bei der Erstellung eines Benchmarking-Konzeptes kurz beschrieben werden:

Phase 1: Planung der Studie

Definition des Nutzens der Benchmarking-Studie f├╝r alle Beteiligte Bildung eines Benchmarking-Teams Festlegung der Bereiche, die einem Benchmarking unterzogen werden (Festlegung des Benchmarking-Gegenstandes) Dokumentation des aktuellen Status quos in diesen Bereichen Definition der Themengebiete f├╝r die Datensammlung Identifizierung potentieller Benchmarking-Partner Ansprache und Treffen von Vereinbarungen mit Benchmarking-Partnern Phase 2: Sammlung der Daten

Planung der Methoden zur Datensammlung Durchf├╝hrung einer ersten Untersuchung (Pilot) Vorbereitungen f├╝r Interviews in anderen Organisationen Durchf├╝hrung von Interviews in anderen Organisationen Verfassen des Interviewprotokolls Phase 3: Analyse der Daten

Kalibrierung/Vergleichbarkeit der Leistungsdaten Erstellen einer Vergleichsmatrix Identifizierung hervorragender Leistungen Bestimmung der aktuellen Leistungsl├╝cke Einsch├Ątzung der zuk├╝nftigen Leistungsf├Ąhigkeit Phase 4: Umsetzung und Anpassung der Ergebnisse

Kommunikation der Ergebnisse und der Zustimmung der Gesch├Ąftsleitung f├╝r die anstehenden Ver├Ąnderungen Festlegung der Ziele zum Schlie├čen der Leistungsl├╝cken Entwicklung eines Umsetzungsplans und seine Durchf├╝hrung Durchf├╝hrung von Anpassungen ├ťberwachung des Fortschritts und Verfassen entsprechender Berichte Auswahl und Ansprache der Benchmarking-Partner

Die Auswahl der geeignetsten Benchmarking-Partner nimmt eine Schl├╝sselrolle im gesamten Ablauf des Benchmarking-Prozesses ein. Je nach gew├Ąhltem Benchmarking-Grundtyp m├╝ssen die entsprechenden potentiellen Partner identifiziert werden - ein mitunter langwieriger Proze├č, der systematische Vorgehensweise und hohe Sorgfalt erfordert. Dieser Pool von potentiellen Kandidaten - internen wie externen - mu├č daraufhin anhand vorab definierter Kriterien gefiltert werden, damit schlie├člich ein Kreis von ausgew├Ąhlten Partnern zur Verf├╝gung steht. Praxisbericht Die erste Phase ┬╗Planung der Studie┬ź dauerte insgesamt neun Wochen, wobei hier auch bereits interne Daten aufbereitet (vgl. Abschnitt ┬╗Eigene Kennzahlbildung┬ź) und Gespr├Ąchsleitf├Ąden f├╝r die Interviews mit den Partnern erstellt wurden (vgl. Abschnitt ┬╗Fragebogen- bzw. Gespr├Ąchsleitfadenerstellung┬ź) sowie Abstimmungen mit anderen Projekten im Hause stattfanden. Neben einem klar definierten Zeitplan mit Verantwortlichen und Meilensteinen (vgl. Abb. 1) war u.a. eine Aufstellung der wesentlichen Eckdaten der Benchmarking-Studie (vgl. Abb. 2 ) das Ergebnis der Konzeptphase. Die Sammlung der relevanten Daten (Phase 2) erstreckte sich ├╝ber einen Zeitraum von zw├Âlf Wochen, die Analyse und Auswertung der Daten (Phase 3) beanspruchte nochmals vier bis sechs Wochen, wobei im Verlauf der Sammlung der Daten diese bereits kontinuierlich ausgewertet wurden.




Abb. 1: Auszug aus dem Zeitplan der Datenerhebungsphase (Phase 2) der Fallstudie


Abb. 2: Die Eckpunkte der Benchmarking-Studie auf einen Blick (morphologischer Kasten)

Einem Unternehmen stehen unterschiedlichste Methoden offen, seinen optimalen Benchmarking-Partner zu finden. Von ┬╗Benchmarking Clubs┬ź, die neben Schulungen und Beratungen auch Netzwerke, Informationsdienste und Datenbanken anbieten, ├╝ber Kontakte externer Unternehmensberatungen bis hin zu pers├Ânlichen Kontakten zu anderen Unternehmen spannt sich das Spektrum der M├Âglichkeiten bei der Suche nach dem geeigneten Partner (siehe dazu auch Kap. 03.09, Teil 1). Unabh├Ąngig vom Weg, der gew├Ąhlt wurde: Dem Schaffen einer gemeinsamen Kommunikationsbasis und der Vertrauensbildung zwischen den Partnern f├Ąllt eine entscheidende Rolle zu. Die Auswahl der geeigneten Unternehmen als Partner ist jedoch oftmals nicht genug. Im Falle eines offenen Benchmarkings werden keine Sekund├Ąrdaten verwendet, sondern in Form von Frageb├Âgen oder Interviews die Daten direkt bei den betreffenden Unternehmen erhoben. Daher mu├č auch der entsprechende Ansprechpartner innerhalb dieser Unternehmen gefunden werden. Der Anforderungskatalog f├╝r solche Ansprechpartner mag je nach Benchmarking-Studie variieren, dennoch sind allgemeine Bedingungen gegeben, die in allen F├Ąllen von den Ansprechpersonen zu erf├╝llen sind. Der Ansprechpartner mu├č:

Kompetent und urteilsf├Ąhig sein Die Aufgabe mu├č in seinen Verantwortungsbereich fallen Er mu├č Entscheidungskompetenz besitzen Die Rahmenbedingungen m├╝ssen erf├╝llt sein (Verf├╝gbarkeit von Ressourcen und Zeit). Diese Anforderungsliste darf nicht als Wunschliste, sondern mu├č als unabdingbare Voraussetzung gesehen werden, um ein sinnvolles Benchmarking durchf├╝hren zu k├Ânnen! Praxisbericht Wie bereits in Abbildung 2 gezeigt, sollte ein offenes, unternehmens- und branchenexternes Benchmarking durchgef├╝hrt werden. Dies bedeutete f├╝r die Auswahl der Partner aus dem Anlagenbau, da├č diese direkt (offen) kontaktiert werden sollten. Da sich der Anlagenbau ├╝ber viele verschiedene Branchen erstreckt (z.B. Anlagen der Grundstoffindustrie, Kraftwerksanlagen, Flughafenanlagen, Hochbauanlagen, Verkehrstechnikanlagen etc.) wurde beschlossen, aus jeder Branche einen Vertreter auszuw├Ąhlen und anzusprechen. Im Team als auch im Vorstand wurden potentielle Benchmarking-Partner identifiziert und daraufhin seitens der begleitenden Unternehmensberatung hinsichtlich Kriterien wie Umsatz, Mitarbeiterzahl, Cash-Flow, weltweites Engagement, Branchenf├╝hrerschaft etc. vorab gefiltert. Die ausgew├Ąhlten Partner wurden mittels eines Interviewers telefonisch kontaktiert, um die richtigen Ansprechpartner bzw. deren Bereitschaft zur Teilnahme an der Studie in Erfahrung zu bringen. Anschlie├čend wurden die Ansprechpartner mit einem direkten Brief des Vorstandes sowie einer Brosch├╝re ├╝ber das Projekt, die Ziele etc. angeschrieben und nach ca. ein bis zwei Wochen nochmals telefonisch kontaktiert. Die Bereitschaft zur Teilnahme seitens der befragten Unternehmen ├╝berraschte alle Beteiligten. In rund 50 Prozent der F├Ąlle war die Resonanz positiv. Dies ist ein vergleichsweise hoher Wert (Normalerweise sind 10 Prozent bereits eine gute Erfolgsquote). Somit konnten insgesamt sechs Partner f├╝r die internationale Benchmarking-Studie gewonnen werden.

Durchf├╝hrung eines Benchmarking-Projektes

Eigene Kennzahlenbildung

Ein erfolgreiches Benchmarking-Projekt bedarf in erster Linie aussagef├Ąhiger Kennzahlen, welche Daten dann dem ├╝berbetrieblichen Vergleich unterzogen werden. Dies klingt in der Theorie sehr einfach, das betriebliche Geschehen belehrt den Durchf├╝hrenden jedoch oftmals eines Besseren. Fehlende Daten im Unternehmen bzw. eine unzureichende Aufbereitung der Daten der Vergangenheit kennzeichnen h├Ąufig die betriebliche Praxis. So werden z.B. bei der Produkterstellung zwar oftmals die St├╝ckkosten mit Hilfe moderner Managementmethoden (z.B. Target Costing) geplant, eine konsequente ├ťberpr├╝fung der Istkosten findet in der Praxis jedoch nicht statt. Noch deutlicher wird dies an den betrieblichen Prozessen. Zwar wurden durch die Anforderungen der DIN/ISO 9000 ff. Prozesse im Sollzustand niedergeschrieben, aber erstens werden diese in der Ist-Situation relativ selten gelebt, und zweitens liegen wenig Erfahrungen ├╝ber Proze├čdurchlaufzeiten, Proze├čkosten etc. insbesondere in den Gemeinkostenbereichen vor. Oftmals finden sich in den Datensammlungen der Kunden Daten aus einem einmal durchgef├╝hrten Proze├čkostenprojekt. Eine Fortschreibung dieser Daten bzw. ein laufendes Proze├čkostenmanagement findet jedoch nicht statt. Zweifelsohne ist die Kennzahlenermittlung in den Organisations- und Strategiebereichen eines Unternehmens am schwierigsten. Dabei stellt sich die Frage, ob sich die Organisation z.B. durch die Anzahl der Mitarbeiter in den verschiedenen Bereichen messen l├Ą├čt, bzw. ob sich die Strategie eines Unternehmens in monet├Ąren Kennzahlen wie z.B. dem Cash-Flow widerspiegelt. Ein Benchmarking-Projekt in diesen Bereichen geh├Ârt mit Sicherheit zu den schwierigsten Aufgaben f├╝r einen Projektleiter, da durch die fehlenden me├čbaren Kenngr├Â├čen die Erkenntnisse aus der Benchmarking Studie letztendlich eine Sache der Interpretation bleiben. Praxisbericht Durch die Entscheidung der Gesch├Ąftsleitung, ein Proze├č- und ein Organisationsbenchmarking hinsichtlich der Rolle eines Generalunternehmers durchzuf├╝hren, ben├Âtigte das Team eine klare Fixierung auf Proze├č- und Organisationskennzahlen. Aus diesem Grund wurden Kategorien gebildet, die die wesentlichen Kennzahlen der beiden Benchmarking-Grundtypen abdecken (vgl. Abb. 3). Insbesondere beim Angebotsproze├č mu├čten s├Ąmtliche Daten der Vergangenheit nachtr├Ąglich erhoben werden, da es keine Archivierung von Daten abgeschlossener Angebote gab. Der Zeitaufwand f├╝r diese Erhebung sollte nicht untersch├Ątzt werden. Im vorliegenden Fall wurden ├╝ber acht Wochen dazu verwendet, die internen Unternehmensdaten zu erheben.




Abb. 3: Wesentliche Kennzahlen-Kategorien der beiden Benchmarking-Studien

Fragebogen- bzw. Gespr├Ąchsleitfadenerstellung

Nach der Ansprache der Partner und deren positiver Resonanz kann nunmehr mit der Aufnahme/Sammlung der Daten in den jeweiligen Partnerunternehmen begonnen werden. Hierf├╝r gibt es folgende unterschiedliche Methoden, die entweder alleine oder in Kombination angewendet werden k├Ânnen:

Telefoninterview anhand eines Gespr├Ąchsleitfadens (1) Postalisch verschickter Fragebogen (2) Pers├Ânliches Interview mittels vorbereiteter Gespr├Ąchsleitf├Ąden (3) Gemeinsamer Workshop mit allen Benchmarking-Partnern und offene Diskussion (4) Offene Erhebung der Kennzahlen im Unternehmen des Partners (5) Alternative 1 eignet sich insbesondere f├╝r eine breit angelegte Studie mit wenigen Fragen und klar umrissenen, wenig interpretationsbed├╝rftigen Kennzahlen. Alternative 2 ist ebenso f├╝r eine gro├če Studie geeignet, allerdings kann hier die Anzahl der Fragen h├Âher sein. Beiden Alternativen steht jedoch der Nachteil gegen├╝ber, da├č man nicht wei├č, wer der Informant ist bzw. aus welchen Quellen er seine Informationen bezieht und da├č f├╝r R├╝ckfragen meist kein Raum besteht. Alternative 3 ist sicherlich die zeitintensivste Methode und daher nur in einer kleinen Gruppe zu empfehlen. Die Aussagef├Ąhigkeit der Ergebnisse ist allerdings sehr hoch, da das Hinterfragen von Antworten m├Âglich ist. Alternative 4 ist ebenso wie Nr. 5 eher ein theoretisches Konstrukt, da sich die Unternehmen i.d.R. nicht bereit erkl├Ąren, in einem gr├Â├čeren Umfeld ihre Daten preiszugeben (Alternative 4) bzw. sie Unternehmensfremde sicherlich keine selbst├Ąndige Analyse vor Ort durchf├╝hren lassen (Alternative 5). Beide Alternativen h├Ątten jedoch den Vorteil, da├č sie sicherlich die weitaus aussagef├Ąhigsten Ergebnisse hervorbringen.

Organisation von Workshops zur Datenerhebung

Einer der wichtigsten Punkte im Verlauf eines Projektes ist die Organsation von Workshops bzw. Gespr├Ąchsrunden. Da es sich hier meist um ein erstes Zusammentreffen zweier fremder Unternehmen/Unternehmenskulturen handelt, ist eine optimale Vorbereitung notwendig. Bei der organisatorischen Vorbereitung empfiehlt sich ein mehrstufiges Vorgehen, um ein besseres Kennenlernen der Gespr├Ąchspartner zu erm├Âglichen:

Erstes Treffen zwischen dem Ansprechpartner im Partnerunternehmen und dem Projektleiter des eigenen Unternehmens. In diesem Treffen werden die beiden Unternehmen kurz pr├Ąsentiert, wichtigste Dokumente (Jahresbericht, Gespr├Ąchsleitfaden etc.) ausgetauscht sowie das weitere Vorgehen und die Termine f├╝r die Interviews vereinbart. Meist werden auch erst bei diesem Treffen die weiteren Ansprechpartner beim Benchmarking-Gegen├╝ber festgelegt. Beim zweiten Treffen zwischen allen Beteiligten werden auf der Grundlage der vorbereiteten und verteilten Gespr├Ąchsleitf├Ąden die Fragen diskutiert und Antworten aufgenommen. Bei einem eventuell dritten Treffen zwischen allen Beteiligten k├Ânnen offene Punkte, Mi├čverst├Ąndnisse, Unklarheiten und Erl├Ąuterungen nochmals durchgesprochen werden. Eine Alternative ist, diese Gespr├Ąche per Telefon zu f├╝hren. Beim vierten Treffen zwischen allen Beteiligten werden die Ergebnisse des eigenen und der befragten Unternehmen nach Auswertung und Abschlu├č der Benchmarking-Studie pr├Ąsentiert. Dieser Termin ist unbedingt wahrzunehmen, damit die Partner ein Feedback ├╝ber die Ergebnisse erhalten und somit die T├╝re f├╝r einen kontinuierlichen Benchmarking- Proze├č ge├Âffnet bleibt. Oftmals wird dieses Treffen aus Zeit- und Kostengr├╝nden nicht mehr durchgef├╝hrt. Die Folgen sind jedoch fatal. Praxisbericht Aufbauend auf den wesentlichen Eckdaten des Benchmarking-Konzeptes (vgl. Abb. 2) sowie auf den Kernpunkten der Befragung (vgl. Abb. 3) favorisierte das Team die Erstellung eines Gespr├Ąchsleitfadens und den pers├Ânlichen Besuch bei den Benchmarking-Partnern (vgl. Alternative 3). Hierzu wurden im Team mittels Brainstorming alle Aspekte einer Kategorie erhoben und diese sp├Ąter zu einer ├╝berschaubaren Anzahl von Fragen verdichtet. Insgesamt konnten somit knapp 80 Fragen gestellt werden, die allerdings nicht 100 Prozent ├╝berschneidungsfrei gestaltet waren. Wichtig ist, da├č bereits bei der Konzeption des Gespr├Ąchsleitfadens und der dazugeh├Ârigen Fragen genauestens ├╝berlegt wird, welche Antworten m├Âglich sind und wie man sp├Ąter diese Antworten vergleichbar machen will. Anderenfalls besteht die Gefahr, da├č zwar umfangreiche Datensammlungen erzeugt, diese aber sp├Ąter nicht sinnvoll verglichen werden k├Ânnen und somit zu Datenfriedh├Âfen verkommen. Alle Partnerunternehmen zeigten sich von der Form der Gespr├Ąchsleitf├Ąden positiv beeindruckt, da sie sich vorab auf das Gespr├Ąch/die Gespr├Ąche einstellen konnten. Ferner erkannten die Partner, da├č es sich nur um Fragen handelte, die wirkliche Industriegeheimnisse nicht ber├╝hren. Um sicherzustellen, da├č w├Ąhrend der gesamten Studie Geheimhaltung gew├Ąhrleistet ist, unterzeichneten zu Beginn alle Partner eine Vertraulichkeitsvereinbarung ├╝ber die Verwendung der Ergebnisse.

Hinsichtlich Dauer und R├Ąumlichkeiten kann keine allgemeing├╝ltige Empfehlung gegeben werden, da dies im ersten Gespr├Ąch gekl├Ąrt werden mu├č. Empfehlenswert ist jedoch die Durchf├╝hrung der Interviews im Unternehmen des Partners und die zeitliche Dauer ├╝ber eine ├ťbernachtung hinweg. Wichtig hierbei ist, da├č alle Teammitglieder, die an den Workshops teilnehmen, klare Rollen erf├╝llen. Neben dem Gespr├Ąchsf├╝hrer mu├č es mindestens zwei Protokollanten geben, um Unklarheiten sp├Ąter besser ├╝berpr├╝fen zu k├Ânnen. Ferner empfiehlt es sich einen Kollegen mitzunehmen, der ├╝ber die Termineinhaltung, den Austausch von Unterlagen und die organisatorische Rahmengestaltung wacht.

Praxisbericht Im dargestellten Praxisprojekt fanden alle Gespr├Ąche in den Unternehmen der Partner statt, um diesen die Kooperation an der Benchmarking-Studie zu erleichtern. Im Rahmen des ersten Gespr├Ąchs wurden die jeweiligen Unternehmen vorgestellt, damit Gemeinsamkeiten oder Widerspr├╝che zum jeweils anderen Unternehmen aufgezeigt werden konnten, und sich alle Benchmarking-Partner ein Bild ├╝ber die Gesch├Ąftssituation des Partners machen konnten. F├╝r diese erste Runde waren in der Regel drei Stunden notwendig. Zeitlich wurden f├╝r das zweite Gespr├Ąch zwei halbe Tage veranschlagt. Somit konnte ausgeruht am ersten Morgen angereist werden, am Nachmittag fanden die ersten Gespr├Ąche statt und am Abend konnten die Ergebnisse im Hotel dokumentiert werden. Am Morgen des n├Ąchsten Tages fand die zweite Gespr├Ąchsrunde statt, die wiederum im Anschlu├č vor der R├╝ckreise am Nachmittag dokumentiert wurde. Die dritten Gespr├Ąche fanden nur bei einigen Benchmarking-Partnern statt, da die vorliegenden Unterlagen meist durch kurzes telefonisches Hinterfragen validiert werden konnten. Bei allen Partnern wurde eine Abschlu├čpr├Ąsentation durchgef├╝hrt, wobei jeweils die Namen der nicht anwesenden Unternehmen unkenntlich gemacht wurden, um die verabredete Vertraulichkeit zu wahren.

Auswertung des Benchmarking-Projektes

Das PRIME-Konzept

Um Benchmarking-Projekte strukturiert und auf systematische Art und Weise durchf├╝hren und auswerten zu k├Ânnen, hat Gemini Consulting das Phasenkonzept PRIME entwickelt, welches den gesamten Proze├čablauf von der Planung bis hin zur Umsetzung der Ma├čnahmen umfa├čt. PRIME steht f├╝r Proze├č, Resultate, Interpretation, Ma├čnahmen und Einf├╝hrung und spiegelt damit alle Kernelemente eines jeden Benchmarking-Projektes wider (vgl. Abb. 4).



Abb. 4: PRIME - Das Benchmarking-Konzept besteht aus f├╝nf Phasen

In der ersten Phase (Proze├č) werden das Konzept und die Befragungsmethodik festgelegt, die Partner ausgew├Ąhlt und angesprochen sowie die Organisation der Befragung abgekl├Ąrt. Im n├Ąchsten Schritt werden die Ergebnisse der Befragung in qualitativer und quantitativer Form dargestellt (Resultate), um sie anschlie├čend analysieren und interpretieren zu k├Ânnen (Interpretation). Nach Auswertung der Ergebnisse werden die Einflu├čfaktoren identifiziert und geeignete Ma├čnahmen zur Leistungsverbesserung vorgeschlagen (Ma├čnahmen). Im letzen Schritt des Benchmarking-Prozesses werden diese Vorschl├Ąge zur Leistungsverbesserung auch umgesetzt (Einf├╝hrung). Dabei ist das PRIME-Konzept ein Rahmen, welcher dem Benutzer in standardisierter Form Checklisten und Auswertungsroutinen f├╝r ein Benchmarking-Projekt an die Hand gibt. Die individuelle Erhebung und Interpretation der Daten kann dadurch allerdings nicht ersetzt werden.

Auswertung der Ergebnisse/Ableitung einer zu schlie├čenden Kostenl├╝cke

F├╝r die Auswertung der vielf├Ąltigen Ergebnisse einer Benchmarking-Studie reicht es nicht, die erhobenen Daten ungefiltert gegen├╝berzustellen. Sollte auf eine Interpretation der Ergebnisse verzichtet werden, kann es zu folgenden Fehlern kommen:

Die erhobenen qualitativen Daten sind ohne den Kontext des gesamten Unternehmensumfeldes bzw. der Organisation des Partnerunternehmens nur schwer vergleichbar. Dies trifft insbesondere bei branchenfremden Unternehmen zu, die unterschiedliche Produkte in unterschiedlichen M├Ąrkten mit verschiedenen Strategien anbieten. Die erhobenen absoluten quantitativen Daten sind aussagelos, wenn sie nicht kalibriert und vergleichbar gemacht werden. Praxisbericht Im konkreten Fall fand das PRIME-Konzept in der Form Anwendung, da├č die einzelnen Phasen sich im Zeitplan und in der Organisation des Teams wiederfanden. Auch bei der Dokumentation in Form einer CD-ROM wurde auf die Phasenzuordnung Wert gelegt, um dem Nutzer der Daten einen Rahmen f├╝r die schnellere Orientierung im Datendschungel zu geben. Es darf nicht au├čer Acht gelassen werden, da├č sich im Rahmen eines Benchmarking-Projektes extrem umfangreiche Datensammlungen ergeben, die ohne eine Hilfe f├╝r die Strukturierung nicht verwendet werden k├Ânnen. Ferner bekamen die Auftraggeber der Studie die Interpretation der Ergebnisse an die Hand (Phase I (Interpretation) im PRIME-Modell), da sich daraus eine Verdichtung der Ergebnisse auf relevante Fragestellungen und die Ableitung von Handlungsempfehlungen f├╝r das Unternehmen ergab. Aus den einheitlich dargestellten, ausgewerteten und interpretierten Ergebnissen konnten seitens des Auftraggebers schnelle Ma├čnahmen abgeleitet werden.

Daher hat es sich als hilfreich erwiesen, nach der reinen Datensammlung (Phase R im PRIME-Modell) die Phase I nachzuschalten, in der die gefundenen Ergebnisse vergleichbar gemacht werden, um damit anschlie├čend klare Handlungsempfehlungen f├╝r das Unternehmen aufzeigen zu k├Ânnen. Meist besteht die generelle Zielsetzung eines Benchmarking-Projektes in der Ableitung von Handlungsempfehlungen, wie eine statische oder dynamische Kostenl├╝cke geschlossen werden kann. Unter einer statischen Kostenl├╝cke wird derjenige Kostenblock verstanden, der zwischen den Kosten des besten Benchmarking-Partners zum heutigen Zeitpunkt und den gegenw├Ąrtigen eigenen Kosten f├╝r Produkte und/oder Prozesse liegen. Ein Beispiel: Wenn die eigenen Kosten f├╝r ein Produkt oder einen Proze├č bei 100 Geldeinheiten liegen, der Benchmarking-Partner aber nur 80 Geldeinheiten braucht, liegt die statische Kostenl├╝cke demnach bei 20 Geldeinheiten. Eine dynamische Kostenl├╝cke geht von einer Produktivit├Ątssteigerung des Benchmarking-Partners in der Zukunft aus. Im obigen Beispiel gibt der Partner an, da├č er seine Kosten von heute 80 Geldeinheiten auf 70 Geldeinheiten in drei Jahren senken will. Somit betr├Ągt die dynamische Kostenl├╝cke des Unternehmens zum besten Benchmarking-Partner im Zeitraum von drei Jahren 30 Geldeinheiten. Es liegt nunmehr im Entscheidungsbereich des Auftraggebers der Benchmarking-Studie einen Ansatz zu w├Ąhlen, welche Kostenl├╝cken durch Ma├čnahmen aus dem Projekt zu schlie├čen sind. Deutlich wird in diesem Zusammenhang aber auch, da├č es sich bei einem Benchmarking-Projekt nicht um eine einmalige Studie, sondern nur um den Auftakt f├╝r einen laufenden Vergleich handeln kann. Praxisbericht Wie eingangs in den Zielsetzungen (vgl. Abschnitt ┬╗Zielsetzungen f├╝r die Organisation┬ź) erw├Ąhnt, wollten die Auftraggeber im Rahmen der Studie ein 30prozentiges Kosteneinsparpotential im untersuchten Pilotproze├č erreichen. Dieser anf├Ąngliche Prozentsatz war aus der Luft gegriffen, orientierte sich jedoch an den Erfahrungswerten anderer Benchmarking-Projekte. Tats├Ąchlich ergab jedoch der Vergleich, da├č die Kosten des besten Benchmarking-Partners rund 50 Prozent unter denen des eigenen Unternehmens lagen. Dieser Kostenvorteil war insbesondere durch eine B├╝ndelung von Mitarbeitern in Angebotsteams und durch eine st├Ąrkere Standardisierung sowie einen ├╝beraus gro├čen Einflu├č auf die Produktgestaltung m├Âglich. Durch Adaption dieser Erkenntnisse auf die Umst├Ąnde im eigenen Unternehmen wurde eine Senkung der Kostenl├╝cke um rund 40 Prozent projiziert.


Aufstellen eines Ma├čnahmenplans

Ein Benchmarking-Projekt ohne einen abgeleiteten Ma├čnahmenplan ist wertlos. Das Aufstellen eines Konzeptes, die Auswahl und Ansprache der Partner sowie das Erheben der Daten sind nur Mittel zum Zweck, um die Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens am Markt nachhaltig zu sichern. Hierzu sind aus den Ergebnissen und Interpretationen des Benchmarking-Projektes abgeleitete Ma├čnahmen notwendig. Die Ableitung der Ma├čnahmen erfolgt so, da├č jede wichtige Frage des Gespr├Ąchsleitfadens, aus deren Antworten sich eine positivere Situation des besten Benchmarking-Partners ergibt, auf Adaption auf das eigene Unternehmen ├╝berpr├╝ft wird. Dabei m├╝ssen zun├Ąchst die strategischen Fragen beantwortet werden, ob solche Ver├Ąnderungen im eigenen Unternehmen gewollt und konsensf├Ąhig sind, danach die Auswirkungen der Ma├čnahmeneinleitung dargestellt und quantifiziert werden. So m├╝ssen zu jeder Ma├čnahme neben dem Umsetzungsverantwortlichen und der Dauer der Umsetzung auch Angaben zu Einsparungspotentialen zur Senkung der statischen oder dynamischen Kostenl├╝cke gemacht werden. Dabei mu├č der Ma├čnahmenplan mit allen beteiligten Personen abgesprochen und deren Zustimmung eingeholt werden. Anderenfalls droht bei der Umsetzung der Ma├čnahmen die Gefahr, da├č Ergebnisse der Benchmarking-Studie nicht akzeptiert, gefundene Kennzahlen bei besseren Partnern in Frage gestellt und somit der Nutzen des Benchmarking-Projektes gef├Ąhrdet wird.

Umsetzung/Controlling der Ma├čnahmen

Ein erfolgreiches Benchmarking-Projekt ist erst dann beendet, wenn alle Ma├čnahmen umgesetzt und in der Unternehmensorganisation implementiert sind. Da dieser Schritt meist den gr├Â├čten Ressourceneinsatz nach sich zieht, ist eine genaue Priorisierung und Verfolgung des Umsetzungs-/H├Ąrtegrades der Ma├čnahmen unerl├Ą├člich. Hierzu eignet sich jeder Fortschritts- oder Controllingbericht, der im Unternehmen meist in der einen oder anderen Form bereits existiert. Es mu├č jedoch durch die pers├Ânliche Zuordnung von Verantwortlichkeiten f├╝r die Umsetzung von Ma├čnahmen ein Dringlichkeitsgef├╝hl in der Organisation erzeugt werden. Der Leiter des Benchmarking-Projektes mu├č nicht in der Verantwortung f├╝r die Umsetzung stehen, da sich die Verantwortlichen in der Regelorganisation die Ma├čnahmen f├╝r die t├Ągliche Arbeit aneignen m├╝ssen.


Fazit

Kritische Erfolgsfaktoren

F├╝r die Durchf├╝hrung eines erfolgreichen Benchmarking Projektes wurden bereits eine Reihe von Erfolgsfaktoren genannt. An dieser Stelle seien nochmals alle wesentlichen Faktoren zusammengefa├čt. Praxisbericht Auch im dargestellten Praxisprojekt wurden die relevanten Antworten der Benchmarking-Partner, bei denen sich signifikante Abweichungen von der eigenen Performance ergaben, einer detaillierten Analyse unterzogen. So wurden bei 20 Fragen besonders gro├če Abweichungen erkennbar, die sich durch eine andersartige Organisationsform, durch B├╝ndelung von Aktivit├Ąten bzw. durch eine effizientere Bearbeitung von Proze├čschritten ergaben. F├╝r diese 20 Punkte wurde jeweils ein detailliertes Ma├čnahmenblatt (vgl. Beispiel in Abb. 5) ausgef├╝llt. Als zus├Ątzlichen Punkt nahm man die Investitionskosten sowie die Entscheidungsh├╝rde mit auf. Hiermit sollte einerseits gekennzeichnet werden, welche Barrieren bei der Umsetzung der Ma├čnahme im Unternehmen erwartet werden und andererseits dem Vorstand eine Priorisierung des Ma├čnahmenplans erm├Âglicht werden.




Abb. 5: Beispiel eines Ma├čnahmenblattes mit detaillierter Beschreibung der Verantwortlichen, des Termins und des Beitrages zur Kostenl├╝cke

Die Erfolgsfaktoren haben ihren Schwerpunkt unserer Meinung nach eindeutig in der Planungsphase, da hier die gr├Â├čten Fehler begangen werden. So sehen z.B. Weber und Wertz folgende Erfolgsfaktoren als besonders kritisch an [1]:

Erfolgsfaktoren in der Planungsphase

Planung der Benchmarking-Studie: Umfang und Ziele Besetzung des Benchmarking-Teams: Crossfunktionalit├Ąt und Training Auswahl der Benchmarking-Partner: Vergleichbarkeit und Lernpotential Beziehung zu den Benchmarking- Partnern: Zielkongruenz und Vertrauen Erfolgsfaktoren in der Sammlungs- und Analysephase

Kennzahlen: Aussagef├Ąhigkeit und Genauigkeit in der Definition Erfolgsfaktoren in der Umsetzungs- und Implementierungsphase

Implementierung: Ver├Ąnderungsbereitschaft und Machbarkeit ├ťbergreifende Erfolgsfaktoren

Hierarchie├╝bergreifende Projektunterst├╝tzung: Top-Management und Process-Owners Projektmanagement: straffe Planung und starker Projektleiter Kommunikation: Kontinuit├Ąt und Offenheit Externe Unterst├╝tzung: Objektivit├Ąt und Wissenstransfer Ausblick und Beurteilung

Benchmarking - ein schillernder Begriff im betrieblichen Geschehen - ist mit Sicherheit kein Allheilmittel, um schlagartig die Marktposition des eigenen Unternehmens zu verbessern. Benchmarking ist aber eine Methode, dauerhaft die Wettbewerbsf├Ąhigkeit von Unternehmen zu sichern und den ┬╗Blick ├╝ber den eigenen Tellerrand┬ź hinaus zu sch├Ąrfen. Die Durchf├╝hrung einer Benchmarking-Studie ist nur dann sinnvoll, wenn insbesondere das Top-Management hundertprozentig hinter dem Projekt und dem Projektleiter steht und Ergebnisse auch dann vorbehaltlos akzeptiert, wenn eigene Schw├Ąchen und Unzul├Ąnglichkeiten in der Unternehmensf├╝hrung deutlich werden. Die einmalige Durchf├╝hrung eines Benchmarking-Projektes als Alibifunktion ist abzulehnen, da sie zwar die gegenw├Ąrtigen Schw├Ąchen im Unternehmen aufdeckt, eine dauerhafte Behebung dieser M├Ąngel aber verhindert, da der fortw├Ąhrende Vergleich in der Produktivit├Ątssteigerung mit den Wettbewerbern fehlt. Insbesondere darf der Kosten- und Ressourcenaufwand f├╝r alle Beteiligten nicht untersch├Ątzt werden. Benchmarking ist kein Projekt, welches man in Auftrag gibt, um sich dann zur├╝ckzulehnen und passiv auf die Resultate zu warten. Nur wer aktiv seine Rolle im jeweiligen Team einnimmt, wird dauerhaft auch an die Ergebnisse glauben und Zweifel, die immer im Unternehmen aufkommen werden, beseitigen k├Ânnen. Ebenso ist ein Gesamt-Unternehmens-Benchmarking aufgrund der Vielschichtigkeit der relevanten Beeinflussungsfaktoren nicht sinnvoll. Nur wem es gelingt, eine klare Fokussierung auf wesentliche zu untersuchende Kernbereiche sicherzustellen, wird auch die besten Ergebnisse erzielen.


Literatur

[1] Weber, J.; Wertz, B.: Benchmarking Excellence, Band 10 der Reihe Advanced Controlling der WHU Koblenz, Vallendar 1999, S. 7-43

[2] MacDonald, J.; Tanner, S.: Erfolgreiches Benchmarking - Grundlagen, Praxisanwendungen, Landsberg 1997

[3] Nesemeier, C.: Organisatorische Effizienzsteigerung im ├ľPNV auf Basis eines internationalen Benchmarking, St. Gallen 1997

[4] Camp, R.: Benchmarking, M├╝nchen 1994

Auszug aus: http://www.symposion.de/qm-praxis/qp_05.htm



13 Dec 2004
22:33:40
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