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Benchmarking Gebäudetechnik

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Benchmarking Gebäudetechnik
Suche Publikationen von Kennzahlen (Kosten/m2) von Heizungs-, L√ľftungs- und Klimaanlagen, Sanit√§ranlagen, Elektro- und Aufzugsanlagen (Betrieb, Wartung, Unterhalt, Energie) in Banken, Verwaltung, Warenh√§usern, Spit√§lern, Schulen, Hotels, etc.

12 Dec 2004
23:08:56
B. Bregy
Benchmarking Gebäudetechnik Bewirtschaftung Kosten

Guten Abend, Einige Links sowie Text zu Ihrem Thema! Viel Erfolg Gruss Locher





http://www.kaiserslautern.de/wirtschaft/michaelis/gebaeudewirtschaft.html

-ENTSCHEIDUNGSHILFEN- GEB√ĄUDEWIRTSCHAFT

UNIVERSIT√ĄTSSTADT KAISERSLAUTERN








Verfasser:

Dipl.-Ing. Herbert Michaelis Direktor des Hochbauamtes

Bezugsadresse: Hochbauamt der Stadtverwaltung Kaiserslautern Willy-Brandt-Platz 1 67653 Kaiserslautern TEL.: (0631) 365-1651 FAX.: (0631) 365-1659 e-mail: Amt 65@Kaiserslautern.de e-mail: Herbert.Michaelis@Kaiserslautern.de





Quellenangaben:

KGST (Berichte und Seminare) Ňł GEFMA (Deutscher Verband f√ľr Facility-Management e.V.) Ňł Deutscher St√§dtetag (Hinweise zur Organisation der Geb√§udewirtschaft) Ňł St√§dtetag Baden-W√ľrttemberg 1997 Ňł Stadt D√ľsseldorf (GM-CAFM-System) Ňł Stadt Saarbr√ľcken (GM) Ňł HBA Kassel Ňł HBA Mannheim Ňł Stadt Dortmund Ňł Stadt L√ľnen, Stadt Lingen Ňł T√úV Bayern Ňł Bayrische Staatsbauverwaltung Ňł Mummert & Partner (Gutachten) Ňł Helbing Management Consulting Ňł WIBERA (Gutachten-SB) Ňł Facility-Management Zeitschrift Ňł CAD & MORE (Geb√§udedatei)


Vorwort Die Modernisierung der Verwaltung auf kommunaler Ebene ber√ľhrt - unabh√§ngig von der Wahl des Ausgangspunktes bei allen derzeit in der aktuellen Diskussion befindlichen L√∂sungsans√§tzen - zwingend den Bereich der Geb√§udewirtschaft. Dies folgt vor allem aus den kaum mehr streitigen Proze√üvorgaben mit Blick auf die Durchstrukturierung der Ressourcenverantwortung.

Dementsprechend reicht das Spektrum der Aufgabenstellung vom infrastrukturellen bis hin zum kaufmännischen Bereich. Das Hochbauamt der Stadt Kaiserslautern hat den Auftrag angenommen. Die vorliegende Zusammenfassung dokumentiert sehr deutlich, daß die vermuteten Rationalisierungspotentiale und Reserven tatsächlich existent sind. Sie zeigt aber auch, daß optimierte Flächennutzung, Flexibilität der Nutzung und qualitative Selektion die Bereitschaft zu organisatorischen Innovationen impliziert. Dies stellt hohe Anforderungen an alle, die handeln und Verantwortung tragen. Wir sind bereit.

Bernhard J. Deubig B√ľrgermeister








INHALT

0. ALLGEMEIN


1. EINLEITUNG


2. AUSGANGSSITUATION

WIEDERBESCHAFFUNGSWERTE UND GEB√ĄUDEBESTAND

ZUST√ĄNDIGKEITEN

BAUUNTERHALTUNG

3. ZIELE


4. L√ĖSUNGEN



GANZHEITLICHE GEB√ĄUDEWIRTSCHAFT

MODIFIZIERTES HOCHBAUAMT

MIETER- / VERMIETERMODELL

CAFM-GEB√ĄUDEBEWIRTSCHAFTUNGS-SOFTWARE

ZUORDNUNG DER AUFGABENFELDER (MODELLHAFT) 5. FAZIT




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0. Allgemein


Gebäudebewirtschaftung

Facility Management (FM)

Facilities:

Oxford Dictionary = "Hilfen, Umstände, die es leichtmachen,bestimmte Dinge zu tun."

Facility Management (FM) ist der ganzheitliche strategische Rahmen f√ľr

koordinierte T√§tigkeiten, um Geb√§ude mit ihren Systemen und Inhalten √ľber den gesamten Lebenszyklus kontinuierlich bereitzustellen, funktionsf√§hig zu halten und an die wechselnden Bed√ľrfnisse anzupassen. Konzeptionell sind dabei technische, infrastruktuelle und kaufm√§nnische Bereiche zu unterscheiden.

Facility-Management bedeutet laut GEFMA (Deutscher Verband f√ľr Facility-Management e.V.) die Koordination und Bereitstellung von Informationen f√ľr das Planen, Bauen und Nutzen von Immobilien, Geb√§udebestand, Personal- und Sachanlagen.

FM ist ein unternehmerischer Proze√ü, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Geb√§uden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) und unter Ber√ľcksichtigung von Arbeitsplatz und -umfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilit√§t, Arbeitsproduktivit√§t und Kapitalrentabilit√§t zum Ziel hat.

Facility Management-Zeitschrift:

FM beinhaltet alle Dienstleistungen, die zum Betreiben und Unterhalten eines Geb√§udes oder einer Immobilie erforderlich sind. Die Geb√§ude bzw. die Immobilie m√ľssen dem Nutzer uneingeschr√§nkt zur Ausf√ľhrung seines Kerngesch√§ftes zur Verf√ľgung stehen. Wichtig dabei ist, da√ü die komplette Verantwortung f√ľr das FM "in eine Hand" gelegt wird.

Kerngeschäft

Kerngeschäft öffentlicher Dienststellen oder Institutionen sind Tätigkeiten, die dem eigentlichen Zweck dieser Einrichtungen dienen.

Bei der Durchf√ľhrung des Kerngesch√§ftes fallen Kosten an, die unmittelbar dem Kerngesch√§ft zuzuordnen sind: Personalkosten, Produktionskosten (Maschinenkosten, Material, Werkzeuge usw.), Kosten f√ľr Lagerhaltung und Versand, Telefonkosten, Kapitalkosten (Bankzinsen) usw..

Neben den vorgenannten Faktoren gibt es bei Dienststellen aber ein weiteres wichtiges Element: ein Geb√§ude. Das Geb√§ude mit seinen s√§mtlichen Bestandteilen (Grundst√ľck, Bauwerk, Technik, Inventar usw.) bindet Kapital und verursacht Kosten, dient aber nicht unmittelbar dem Kerngesch√§ft, sondern mittelbar der Unterbringung von Personal, Ausbildungseinrichtungen, usw. Ein Geb√§ude ist au√üerdem unflexibel in seiner Gr√∂√üe und Nutzungsm√∂glichkeit und kann somit etwaigen √Ąnderungen im Kerngesch√§ft nur bedingt folgen.

Facilities

Unter ‚Äėfacilities‚Äô sind hier zu verstehen:

Geb√§ude mit Grundst√ľck Geb√§udetechnik Geb√§ude-Infrastruktur Geb√§ude-Inventar Geb√§ude-Dienstleistungen kurz:

Sachmittel und Dienste, die erforderlich sind, um Mitarbeiter in ihren Kernaufgaben zu unterst√ľtzen.




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1. Einleitung


Die Gebäude der Universitätsstadt Kaiserslautern mit einem Wiederbeschaffungs-wert von rund 1.66 Milliarden DM stellen einen erheblichen Wirtschaftsfaktor dar, den es angemessen zu erhalten und zu bewirtschaften gilt. Eigene städtische und angemietete Gebäude und Räume werden in vielfältiger Form genutzt, um die not-wendige kommunale Infrastruktur und Dienstleistungen erstellen und anbieten zu können. Die Erhaltung und Nutzung der Gebäude verursacht erhebliche Kosten.

Die Betriebskosten der verschiedenen Geb√§udearten im √∂ffentlichen Bereich sind √ľberproportional hoch



80% der Life-Cycle-Kosten eines Gebäudes entstehen in der Nutzungsphase.

Life-Cycle Costs

Unter ‚ÄėLife Cycle Costs‚Äô oder ‚ÄėLebenszykluskosten‚Äô werden die Gesamtkosten verstanden, die w√§hrend des genannten Zeitraumes anfallen.

Sie umfassen Investitions- und (√ľber die gesamten Lebensdauer kumulierte) Nutzungskosten. Beide k√∂nnen in hohem Ma√üe durch Gestalt und Ausstattung eines Geb√§udes beeinflu√üt werden.





Die sich hier anbietenden Konsolidierungsmöglichkeiten werden allerdings nicht konsequent genutzt, weil sie nicht ohne weitreichende strukturverändernde Maßnahmen zu nutzen sind.

Statt dessen werden angesichts knapper Haushaltsmittel im Bereich der Betriebs- und Instandhaltungskosten K√ľrzungen vorgenommen, die zwar kurzfristig keine oder weniger √∂ffentliche R√ľckkoppelungen erwarten lassen, langfristig jedoch einen weiteren Substanzverfall beschleunigen. Die wesentlich √∂konomischere, vorsorgliche Geb√§udeunterhaltung erfolgt ohnehin in vielen St√§dten und Gemeinden seit langem nicht mehr.

Die im Haushalt f√ľr die Geb√§udeunterhaltung bereitstehenden Mittel sind in der Regel viel zu niedrig und f√ľhren zu einem progressiv ansteigenden Instandhaltungs- und Sanierungsstau (siehe Mummert & Partner / KGSt).

Auch im Bereich der Geb√§udeverwaltung sind gravierende Ansatzpunkte f√ľr Verbesserungen gegeben.

Der Geb√§udebestand wird, wie in den meisten St√§dten und Gemeinden nur unzureichend erfa√üt, bewertet und bewirtschaftet. Informationen √ľber Anzahl, Zustand und Nutzung der Geb√§ude sind oft nicht vorhanden oder nur so unzureichend erfa√üt, da√ü sie wenig brauchbar sind. Der Wert der Geb√§ude und damit die kalkulatorischen Kosten aus Abschreibung und Verzinsung sind in der Regel nicht bekannt und werden daher auch nicht als Entscheidungsgrundlage herangezogen wenn es gilt, √ľber eine weitere Nutzung/Instandhaltung oder Verkauf nachzudenken. Die Verwaltung und Organisation der Nutzung sowie die Bewirtschaftung der Geb√§ude ist dezentral, auf viele √Ąmter und Abteilungen verteilt, organisiert. Das fachspezifische kaufm√§nnische wie technische Wissen ist unterschiedlich verteilt und ausgepr√§gt, Synergieeffekte bei der Bewirtschaftung, z.B. im Rahmen von Ausschreibungen, werden nicht genutzt. Es fehlen grundlegende und aussagef√§hige, betriebswirtschaftliche Kennwerte und Kostenaggregationen, die f√ľr einen privaten Immobilienverwalter aus Gr√ľnden der Rentabilit√§ts√ľberwachung und aus Gr√ľnden der Abrechnung mit den Nutzern/Mietern absolut selbstverst√§ndlich sind. Anreize zur Einsparung fehlen, da die Kosten der Geb√§udebewirtschaftung nicht zusammenh√§ngend erfa√üt und transparent gemachten werden und den Nutzern nicht zugeordnet sind. Ohne Kostentransparenz - keine Kosteneinsparung.

Kurz gesagt, die Gebäudewirtschaft befindet sich in einer strukturellen Krise und das in diesem Bereich vorhandene Rationalisierungspotential erfordert es, Schritte zur Veränderung einzuleiten.

Experten gehen davon aus, da√ü die geb√§udebezogenen Bewirtschaftungskosten bei einer computergest√ľtzten Geb√§udebewirtschaftung (FM), um 15 bis 25% gesenkt werden k√∂nnen. Zu dem gleichen Ergebnis gelangt auch der Deutsche Verband f√ľr Facility-Management e.V. (GEFMA).

Die geb√§udebezogenen Kosten sind √ľberproportional hoch und beinhalten erhebliche Einsparungspotentiale



In der Auseinandersetzung mit der FM-Thematik - Erfahrungsaustausch mit anderen Kommunen, Konferenzen, Seminare, KGSt-Berichte, Gutachten usw. - empfiehlt das Hochbauamt eine umfassende Strukturver√§nderung herbeizu-f√ľhren, die einerseits die Aufgaben der Geb√§udewirtschaft in einer Einheit b√ľndelt und andererseits auf der Nutzerseite das Verantwortungs-bewu√ütsein beim Umgang mit Substanzwerten und Kosten st√§rkt.

Die Verantwortung f√ľr die Substanz liegt beim "Dienstleister" Geb√§udewirtschaft, der auch gleichzeitig "Eigent√ľmer" der Geb√§ude ist (Mieter-/Vermieter-Modell).

Die Verantwortung f√ľr inhaltliche Vorgaben und Ver√§nderungen bleiben beim Nutzer und stehen damit in unmittelbarem Zusammenhang zu Aussch√ľssen und Stadtrat.




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2. Ausgangssituation


Die Universitätsstadt Kaiserslautern nutzt zur Zeit mehr als 395 Objekte

(Gebäude, Anlagen, Einrichtungen).



Die Nutzfläche - Verwaltungsgebäude, Feuerwehr, Soziale- und Jugendhilfeeinrichtungen, Schulen, Mehrzweck- und Turnhallen sowie sonstige öffentliche Einrichtungen - beträgt ca. 300.000 m² und verteilt sich wie folgt:



Dazu kommen 1.091 Wohnungen mit 60.642 m² Wohnfläche.

338 Mietwohnungen 30.741 m²

753 Obdachlosenwohnungen29.901 m²




Die "organisierte Unverantwortlichkeit"



Diese dezentrale, von mehreren Fachbereichen oder Querschnitts√§mtern erbrachte bzw. nicht genau zugeordnete, Form der Geb√§udebewirtschaftung macht einen Gesamt√ľberblick √ľber die heute anfallenden Kosten f√ľr die

Geb√§udekosten (z.B. Bau-, Instandhaltungs-, Kapitalkosten) Betriebs- und Nebenkosten Bewirtschaftungskosten durch verschiedene Serviceleistungen sonstige Servicekosten schwer. Durch die dezentralen Zust√§ndigkeitsstrukturen und z.T. fehlende Regeln f√ľr den Umgang mit den Kosten f√ľr den Betrieb von Geb√§uden ist eine ressourcensparende Kosten- / Leistungssteuerung schwer m√∂glich.

Aufgrund der defizit√§ren Haushaltslage (unspezifisch) fehlen Mittel zum Abbau des Instandhaltungsstaus. Unzureichende Instandhaltung st√§dtischer Immobilien f√ľhrt zu Substanz- und Wertverlusten. H√§ufig kommt es erst zu Instandsetzungen, wenn Sch√§den auftreten, die dann √ľberproportionale Kosten verursachen.

Eine Entspannung ist im Bereich der Schulen, dank der intensiven Ausnutzung von Zusch√ľssen, eingeleitet worden. Bei den Wohngeb√§uden ist dagegen konzeptioneller und finanzieller Handlungsbedarf.

Die fehlenden Mittel verengen die Handlungsspielräume in der Bauunterhaltung.

Eine geplante (planbare) Bauunterhaltung im Sinne einer werterhaltenden Vorsorge ist nicht mehr sichergestellt.

Die Organisations- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchung von Mummert & Partner kommt zu nachstehendem Ergebnis.

"Mit 9,3 Mio. DM/p.a., entsprechend 0,6 % des Gebäudeneuwertes, ist die aktuelle Mittelbereitstellung bezogen auf den vorhandenen Gebäudebestand eher am unteren Niveau auskömmlich. Die KGSt veranschlagt Richtwerte abhängig vom Alter der Gebäude, Richtwerte von 0,4 % bis 1,2 %. Nach Mummert & Partner vorliegenden Erfahrungswerten sollten 0,8 % des Bestandswertes (= 12,3 Mio.DM) veranschlagt werden. Eine langfristig unzureichende Unterhaltung vernichtet städtisches Vermögen."



Mittelbemessung nach Richtwerten (KGSt)

Grundlage der Mittelbemessung ist ein Richtwert-System. Im langfristigen Durchschnitt sind Unterhaltungsmittel in Höhe von jährlich 1,2 % der Gebäudewiederbeschaffungswerte erforderlich.

Damit ist zu finanzieren die "Gesamtheit der Ma√ünahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustandes von Geb√§uden und dazugeh√∂rigen Anlagen (ohne Gr√ľnanlagen) unter Einbeziehung aktueller technischer, sicherheits-technischer und funktionaler Standards".

Nicht mit diesen Mitteln zu finanzieren sind z.B. Umbauma√ünahmen, zus√§tzliche technische Installationen, Unterhaltung von Mietgeb√§uden, Gr√ľnanlagen, nachrichtentechnische Anlagen, Sonderprogramme.

Der Richtwert gilt - global angewendet - bei durchschnittlich gemischter Gebäudesubstanz. Je geringer allerdings der Gebäudebestand, desto weniger wahrscheinlich liegt durchschnittliche Gebäudesubstanz vor.

Deshalb wird neben dem vereinfachten ein verfeinertes Bemessungsverfahren vorgeschlagen, das pro Objekt Gewichtsfaktoren f√ľr Technikanteil, Geb√§udealter und Nutzungsart ber√ľcksichtigt.

Maßnahmenplanung

Parallel zum Mittelbemessungsverfahren muß eine mittelfristige Maßnahmenplanung erfolgen. Sie sollte auf folgender Systematik aufbauen:

Einteilung der Bauunterhaltungsmaßnahmen nach Dringlichkeit, Planbarkeit und Anteil an den Richtwerten (KGSt)



Anteil an Richtwert-mitteln Pri-ori-täten-folge


Aufgabengruppe Maßnah-men-umfang Aufschiebbarkeit Regelmäßigkeit Planbarkeit Entscheidungs-spielraum hinsichtlich Mittel-bereitstellung

mind. 1/3 (oder ca. 0,4% des WBW 1.

1.1

1.2 Unabdingbare Maßnahmen

Sofortmaßnahmen

Gefahrenabwehr

Erhaltung Betriebsfähigkeit

Schadensminderung

Wahrung Gebrauchsfähigkeit

Wartungen

Sicherheits√ľberpr√ľfungen

Betriebsumstellungen viele kleine

("Klein-auf-träge") nicht vorhersehbar,

nicht planbar, nicht

aufschiebbar

regelmäßig und planbar, nicht aufschiebbar ohne

gering (ggf.

√úberpr√ľfung

von Wartungs-

verträgen)

ca. 1/6 (oder ca. 0,2 % des WBW) 2.

2.1

2.2

2.3 Einzelinstandsetzungen

Weiterf√ľhrung Sofortma√ünahmen

Ersatz bei hoher

Reparaturanfälligkeit

Koppelma√ünahmen in gro√üen Teilen nur kurzfristig vorhersehbar, meist innerhalb des Jahres, teilweise dar√ľber hinaus planbar, sinnvoll nur kurzzeitig aufschiebbar (unter wirtschaft- lichen Aspekten:) gering

ca. 1/6 (oder ca. 0,2 % des WBW) 3.

3.1

3.2


Renovierungen

Schutz und Pflegemaßnahmen

Versch√∂nerungsarbeiten regelm√§√üig, planbar in Grunds√§tzen (Fristen) j√§hrlichen Ma√ünahmenkatal- logen, √ľber ein bis wenige Jahre ver-schiebbar relativ gro√ü:

Grundsatzent-scheidungen, (z.B. Renov.-Turnus), Maßnahmen-kataloge

ca. 1/3 (oder ca. 0,4 % des WBW) 4.

4.1

4.2

4.3 umfassende

Instandsetzungen

Erneuerung am Ende der Lebensdauer

Erneuerung mit Anpassung an heutige Standards

Grundinstandsetzungen, sonstige Ma√ünahmenb√ľndelungen


wenige gro√üe unregelm√§√üig, aber mittel- bis langfristig planbar, √ľber mehrerer Jahre verschiebbar relativ gro√ü: je Ma√ünahme und/oder in mittelfristigen Ma√ünahmenpro-grammen mit (verwaltungs-) politischer Priorit√§tensetzung

3. Ziele


Das Ziel f√ľr ein effizientes, kommunales Geb√§udemanagement mu√ü sein, Geb√§ude und ihre Anlagen kontinuierlich und kostenoptimiert bereitzustellen, funktionsf√§hig zu erhalten sowie wechselnden, organisatorischen Bed√ľrfnissen anzupassen.

Facility Management ist ...



Um dieses Ziel zu erreichen, ist ein ganzheitlicher, organisatorischer Rahmen zu schaffen, bei dem folgende Voraussetzungen erf√ľllt sind:

B√ľndelung der Kompetenzen mit dem Ziel der Zust√§ndigkeitsverdichtung und Professionalisierung Herstellen von Kostentransparenz, auch mit dem Ziel, die Konkurrenzf√§higkeit des Leistungsangebotes nachzuweisen Einrichtung einer Kosten- und Leistungsrechnung; falls erforderlich auf der Basis der kaufm√§nnischen Buchf√ľhrung Neue Organisationsstrukturen zur Nutzung von Synergiepotentialen Dienstleistungskultur In diesem Zusammenhang sind u.a. folgende Unter-/Einzelziele zu verfolgen:

Instandhaltung hat Vorrang vor Instandsetzung und Sanierung Haushaltsunabh√§ngigkeit der Instandhaltung (klare Bilanzierung) Klare Aufteilung und Zuordnung der Geb√§ude Geb√§udewirtschaftliche Planung (funktionelle Weiterentwicklung; Nutzungskonzepte .....) Anreize f√ľr wirtschaftliches Nutzerinnenverhalten durch Trennen zwischen baulichen, technischen und geb√§udewirtschaftlichen Zust√§ndigkeiten einerseits und fachspezifisch (p√§dagogischen), nutzerorientierten Gesichtspunkten andererseits (Abgrenzung der Aufgaben der Fach√§mter) und der Geb√§udewirtschaft Schaffung von Kostenverantwortung durch klare Zuordnung der Kosten: Kosten der Raumnutzung ermitteln - Transparenz durch genauere Fl√§chen- und Kosten√ľbersicht Optimierung der Hausmeisterdienste Bedarfsgerechte Raumversorgung zu wirtschaftlichen Bedingungen Qualit√§tssteigerung bzgl.: Nutzung, Service, Kundenakzeptanz und Bausubstanz Wirtschaftliche Steuerung von Immobilien bedeutet, zu wissen, welche Kosten der Quadratmeter Nutzfl√§che von der Immobilienfinanzierung, von der Instand-haltung, vom laufenden Geb√§udebetrieb und von den sonstigen darauf beziehbaren Diensten zu tragen hat.

Der Nutzen einer Neuausrichtung der Gebäudewirtschaft als Dienstleister besteht in

einer Minimierung der Betriebs-, Unterhalts- und Personalkosten einem verbesserten Umweltschutz durch Energieverbrauchsoptimierung der Erhaltung h√∂chster Gebrauchsqualit√§t einer langfristig ausgerichteten Werterhaltung und -verbesserung des kommunalen Verm√∂gens Der F√∂rderung und Beibehalt von Architekturqualit√§t (Stadtbild). Die Geb√§udewirtschaft bietet gesamtverantwortlich Produkte und geb√§udebezogene Leistungen, sowohl f√ľr interne als auch f√ľr externe Mieter an, und koordiniert diese - Kundenorientierung.

4. Lösungen


Als Faustregel gilt immer noch, daß sich heutzutage durchschnittlich 5% der Mitarbeiter mit Dienstleistungen aller Art befassen, die eigentlich Nebenaufgaben sind.


Die Vision lautet: "Die Nutzer√§mter/Fachbereiche konzentrieren sich auf ihr Kerngesch√§ft, w√§hrend der Dienstleiter "Geb√§udewirtschaft" sich um alles √ľbrige k√ľmmert".

Das Hochbauamt hat am 27.08.1997 den Produktplan "Gebäudewirtschaft" zur Genehmigung vorgelegt und am 17.10.1997 die Zustimmung zu einem modifizierten Produktplan erhalten.

Die Modifizierung orientiert sich verständlicherweise an den derzeitigen Zuständigkeiten der einzelnen Fachämter.

Es wird daher auf die Darstellung dieses Produktplanes verzichtet und statt dessen eine allgemeing√ľltige Darstellung gew√§hlt.

Professionelles Gebäudemanagement integriert eine Vielzahl häufig

unkoordinierter Insellösungen.



Potentielle Gesch√§ftsfelder der Geb√§udewirtschaft in der Universit√§tsstadt Kaiserslautern sind alle mit dem Betrieb, der Bewirtschaftung und der Unterhaltung von st√§dtischen Geb√§uden verbundenen Dienstleistungen. Die Geb√§udewirtschaft wird diese, derzeit durch verschiedene Aufgabentr√§ger der Stadt wahrgenommenen, Leistungen/Fachaufgaben b√ľndeln/konzentrieren und um weitere erg√§nzen.

Das heutige Hochbauamt sollte modifiziert werden;

(siehe Kassel, Mannheim, Saarbr√ľcken, KGSt, Deutscher St√§dtetag, Gefma usw.)

Hauptaufgabe des Hochbauamtes bleibt auch k√ľnftig das Planen, Bauen und Betreuen von Bauten f√ľr die Stadt. Das Amt soll ein modernes Dienstleistungs-unternehmen sein, in dem Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung nicht gesplittet sind, sondern f√ľr ein ganzheitliches Geb√§udemanagement unter einem Dach zusammengefa√üt werden.

Dazu erhält das Hochbauamt im Rahmen der angedachten Neuorganisation eine funktionsgerechte Struktur, mit verantwortlichen Abteilungen, die

ihre Leistungen als Produkte verstehen und einer Kosten/Leistungsbewertung unterziehen selbständige Fach- und Ressourcenverantwortung tragen eigenverantwortliche Entscheidungs- und Handlungsspielräume haben und ihre Kostenrahmen verantwortlich bewirtschaften. Alle Leistungen - Konzepte, Planung, Erstellung, ganzheitliche Gebäudebewirtschaftung, Umnutzung und Sanierung - kommen aus einer Hand und gewährleisten somit höchste Wirtschaftlichkeit.

M√∂gliche organisatorische Rechtsformen f√ľr die Geb√§udewirtschaft (St√§dtetag Baden-W√ľrttemberg 1997).

1.Fachbereich / Amt / Riegebetrieböffentlich-rechtlich

rechtlich unselbst√§ndig wirtschaftlich und administrativ unselbst√§ndig kameralistische Buchf√ľhrung eingeschr√§nkte betriebswirtschaftliche Ausrichtung unterliegt nicht dem Steuer- und Handelsrecht gr√∂√ütm√∂gliche Einflu√üm√∂glichkeit von Verwaltungsspitze und Gemeinderat Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter und Grundverm√∂gen bei Kommune 2.Eigenbetrieb√∂ffentlich-rechtlich

rechtlich unselbst√§ndig wirtschaftlich und administrativ weitgehend selbst√§ndig kaufm√§nnische Buchf√ľhrung betriebswirtschaftliche Ausrichtung unterliegt nicht dem Steuer- und Handelsrecht verminderte Einflu√üm√∂glichkeit von Verwaltungsspitze und Gemeinderat Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter und Grundverm√∂gen bei Kommune 3.Gesellschaft mit beschr√§nkter Haftung (GmbH) privatrechtlich

rechtlich selbst√§ndig wirtschaftlich und administrativ v√∂llig selbst√§ndig kaufm√§nnische Buchf√ľhrung betriebswirtschaftliche Ausrichtung unterliegt dem Steuer- und Handelsrecht keine/geringe Einflu√üm√∂glichkeit von Verwaltungsspitze und Gemeinderat Arbeits- und Tarifrecht der Kommune nicht relevant Grundverm√∂gen kann, mu√ü aber nicht auf GmbH √ľbergeben Der Deutsche ST√ĄDTETAG hat in seiner Ver√∂ffentlichung "Hinweise zur Organisation der Geb√§udewirtschaft" vom 27.11.1997, in der Anlage das Leistungsangebot eines reformierten Hochbauamtes (GEFMA) dargestellt.

Nachfolgend wird das Leistungsangebot auszugsweise wiedergegeben.






Mit Umstrukturierung der Aufgaben der Geb√§udeverwaltung m√ľssen auch die Aufgaben und die Beziehungen zu den nutzenden Fach√§mtern / Fachbereichen neu geordnet werden. Dazu werden bundesweit zur Zeit 3 Modelle vorgeschlagen und diskutiert:

Eigent√ľmer - Modell Mieter /Vermieter - Modell Management-Modell Konzept Geb√§udewirtschaft der Stadt Kassel



In seiner Zusammenfassung/Bewertung der "Modelle der Geb√§udewirtschaft" gelangt der Deutsche St√§dtetag zu der Auffassung, da√ü das Mieter-/Vermietermodell sich eher f√ľr Klein- und Mittelst√§dte eignet.

Die Funktion des Vermieters k√∂nnte dem jeweiligen Baureferat/HBA √ľbertragen werden, da vom Gesamtspektrum der Geb√§udebewirtschaftung vorwiegend dort die entsprechenden Gegebenheiten und Voraussetzungen gegeben sind.

Kommunales Beispiel hierf√ľr ist Kassel.



Zwischenzeitlich gibt es bundesweit eine ganze Reihe von St√§dten, der unterschiedlichsten Gr√∂√üenordnungen (Dortmund, Kassel, L√ľnen, Lingen usw.), die das Mieter/Vermieter-Modell bereits eingef√ľhrt haben bzw. einf√ľhren.

Der Vermieter sorgt als zentraler und kompetenter Ansprechpartner und Dienstleister f√ľr die Deckung des Raumbedarfs und Unterhaltung der Geb√§ude.

Der Mieter (Fach√§mter) sorgt f√ľr bedarfsorientierte und kostensparende Raumnutzung durch Vorgaben von nutzungsspezifischen Programmen und Standards.

Dieses Modell bietet durch Anreize zur Reduzierung die besten Voraussetzungen zur Realisation der Einsparpotentiale und sichert gleichzeitig die fachbezogenen und regionalen Interessen der Verwaltung und der Gremien.

Beim Mieter - Vermieter - Modell sind eindeutige und klare Regelungen (Gesch√§ftsbedingungen) in den Leistungsbeziehungen Voraussetzung f√ľr ein effektives und effizientes Geb√§udemanagement.

Dabei sind die Gesch√§ftsbedingungen so zu gestalten, da√ü die Kostenver-antwortung in erster Linie beim Nutzer (Mieter) verbleibt, allerdings mit fach-m√§nnischer Unterst√ľtzung des Vermieters. Der Vermieter setzt (gesamtst√§dtisch) die Standards f√ľr die Geb√§udeerhaltung, ist f√ľr einen vertragsgem√§√üen Geb√§ude-zustand und f√ľr die technische Funktionsf√§higkeit zust√§ndig. Mehrleistungen √ľber gesamtst√§dtische Standards oder vertragliche Vereinbarungen kann der Nutzer gegen zus√§tzliches Entgeld erhalten. Nur durch sinnvolles Verhalten des Nutzers, als auch des Vermieters, ist ein kostenbewu√üter Umgang mit der Ressource Raum/Geb√§ude m√∂glich und zu gew√§hrleisten.

Kernaufgaben des Vermieters (St√§dtetag Baden-W√ľrttemberg 1997)

Nachfolgend aufgef√ľhrt sind die Kernaufgaben des Vermieters. Diese Aufgaben sollten nicht nach au√üen vergeben werden, da die Stadt ansonsten das gesamte Fachwissen f√ľr diesen Bereich abg√§be. Dieses Wissen m√ľ√üte sp√§ter wieder teuer eingekauft werden.

Kernaufgaben:

1. Strategische Standort- und Raumplanung

2. Feststellung des Bedarfs von Verwaltungs- und Betriebsräumen

3. Verteilung / Zuordnung von diesen Räumen

4. An- und Vermietung von Räumen und Gebäuden

5. Mietvertragspflege und -bearbeitung

6. Verantwortlichkeit f√ľr das Unterhaltungsmanagement

7. Verantwortlichkeit f√ľr das Bewirtschaftungsmanagement

8. Bewirtschaftungs- und Kennzahlenvergleiche

9. Bedarfsanmeldung f√ľr laufende Bauunterhaltung

10. Budgetverwaltung

11. Abschluß der erforderlichen Versicherungen

12. Zahlung von Grundsteuer und sonstiger Abgaben

13 .Betriebskostenmanagement

14. Controlling / Berichtwesen

Die Anforderung an ein funktionst√ľchtiges Geb√§udemanagement-System ist mit der Forderung verbunden, eine leistungsstarke, DV-technische L√∂sung als effiziente Unterst√ľtzung zu finden, welche die Arbeit aller am Geb√§udemanagement beteiligten Personen in allen Bereichen unterst√ľtzt.

Diese Koordination und Informationsbereitstellung l√§√üt sich nur erzielen, indem eine entsprechende DV-Unterst√ľtzung gegeben ist. Der DV-Markt bietet hierf√ľr eine Vielzahl von Produkten. Da bei der Entwicklung der angebotenen Software unterschiedliche Zielrichtungen zugrunde liegen, viele CAD-Produkte (Computer Aided Design) kommen z.B. aus dem Maschinen- oder Anlagenbau, so ist auch deren Anwendungsbereich und Leistungsumfang unterschiedlich. Angeboten werden alle unter dem Titel CAFM-Systeme (Computer Aided Facility Management).

Inzwischen sind verschiedene Branchen aus spezifischen Arbeitsgebieten als Facility-Management-Anbieter auf dem Markt vertreten. Hieraus erkl√§rt sich, da√ü viele Angebote f√ľr das Aufgabengebiet eines Geb√§udemanagements einer Kommune mit seiner gro√üen Vielfalt an Geb√§uden und Datenmengen gro√üenteils ungeeignet sind. Bei der Auswahl der geeigneten Software kann daher nur ein Produkt ausgew√§ht werden, das in der Lage ist, dieser Vielfalt ohne Einschr√§nkungen gerecht zu werden.

Grunds√§tzlich sollte ein CAFM-System, um den dynamischen Anforderungen eines kommunalen Geb√§udemanagements gerecht zu werden, die Integration graphischer sowie alphanumerischer Daten gew√§hrleisten, d.h. es mu√ü sich als digitales Geb√§udeinformationssystem mit ganzheitlicher Datenstruktur √ľber den gesamten Lebenszyklus eines Geb√§udes einsetzen lassen.

CAFM dient als Informations- und Kommunikationsplattform f√ľr alle relevanten, die Geb√§ude betreffenden, T√§tigkeiten zur Erzeugung einer verwertbaren Kosten-transparenz. Es mu√ü gro√üe Datenmengen und gleichzeitig komplexe technische Objekte flexibel bearbeiten k√∂nnen. Es stellt einen flexiblen Rahmen f√ľr unter-schiedliche Applikationen mit vorhandenen und neu zu erstellenden Daten als spezifisches Werkzeug in den unterschiedlichen Aufgabenbereichen dar. Durch die vielf√§ltige und aussagef√§hige Auswertungsm√∂glichkeit aller Daten soll das System zu jedem Zeitpunkt, f√ľr jeden Nutzer genau, die Unterlagen mit genau dem Inhalt erzeugen, die f√ľr seine Bearbeitung notwendig sind.

Weiter ist ein modularer Aufbau notwendig, der sich auf Gebäude- und Gewerkeplanung, Verwaltungsmanagement, Instandhaltungsmanagement, Dokumentation und Archivierung, AVA (Ausschreibung, Vergabe, Abrechnung) und Bewirtschaftungsmanagement erstreckt.

Die Stadt D√ľsseldorf hat deshalb mit einem erheblichen Aufwand ein Auswahlver-fahren, zur Ermittlung eines geeigneten Software-Anbieters, durchgef√ľhrt.

Grundlage war u.a. nachstehender Kriterienkatalog

Schnittstellen und Datenbank

Offene Schnittstellen zu anderen Softwareprodukten und Standardprogrammen Möglichkeit, vorhandene DV-Systeme weiter zu nutzen oder zu integrieren (Excel, Limas, Catia, IRP, IDEALOG etc.) Interaktive ("intelligente") Schnittstellen zwischen CAD und Datenbank Bedienung und Anwendung

Bedienerfreundliche Oberfl√§che in CAD und Datenbanken Auswertungen frei definierbar Anpassen der Datenfelder ohne besondere DV-Kenntnisse m√∂glich Flexibilit√§t bei sich ver√§ndernden Betriebsbedingungen, schrittweise Best√ľckung von Arbeitspl√§tzen Hierarchische Zuweisung von Zugriffsrechten Einfache Handhabung Geringer Schulungsaufwand (wieviele Stunden werden f√ľr die Grundschulung pro Mitarbeiter ben√∂tigt) Zeitlich unabh√§ngige Bearbeitung verschiedener Prozesse Objekt√ľbergreifende Auswertung aller Daten teilweise und gesamt Auswertung gro√üer Datenmengen bei geringem Zeitaufwand Software und Hardware

Modularer Aufbau Zukunftssicheres CAD-System als Basis (Marktanteil und Anwenderreferenzen) Leistungsstarke Datenbank Anwenderreferenzen Lauffähig unter verschiedenen Betriebssystemen: DOS, WindowsNT, UNIX, Workstation Netzwerktauglichkeit Leistungsumfang

Integration von Normen und Verordnungen wie DIN 276, DIN 277 Planverwaltung Bestandserfassung (auch vor Ort) Archivierung Raumbuch (Räume, Raumgruppen, Raumzonen), graphische und alphanumerische Darstellung Funktions- und Merkmalkataloge Flächenorganisation und -zuordnung Inventarverwaltung Arbeitsplatzorganisation, Personalbelegung Kostenzuordnung Kostenträger- und Kostenstellenverwaltung Lagerhaltung Instandhaltung Wartung Gebäudeleittechnik Dokumentation Sonstige Dienstleistungen

Beratung und Konzepterarbeitung unter Ber√ľcksichtigung der st√§dtischen Bedingungen Schulung vor Ort und am Objekt Betreuung nach der Installation Wartung und Updates Hotline Referenzen

Referenzen vergleichbarer Anwender (z.B. andere Kommunen) Referenzen √ľber gleichzeitige Verarbeitbarkeit gro√üer Datenmengen in unterschiedlichen Bereichen bei welchen Anwendern Die gesamte Ausarbeitung liegt dem Hochbauamt vor.

Das Hochbauamt f√ľhrt seit geraumer Zeit Informationsgespr√§che mit kompetenten Software-Anbietern.

Unabdingbare Voraussetzung f√ľr eine FM-Realisierung ist aber eine EDV-gest√ľtzte Geb√§udedatenbank (siehe auch GEFMA 430).

Vorteile einer EDV-gest√ľtzten Geb√§udedatenbank

die f√ľr das Geb√§udemanagement ben√∂tigten Daten werden am CAD-Arbeitsplatz (Hochbauamt) digital erfa√üt f√ľr die zeitgem√§√üe Bewirtschaftung der Geb√§ude hat man stets den direkten Zugriff auf ein aktuelles Bild des gegenw√§rtigen Bestandes f√ľr Umz√ľge, Umbauten, Fl√§chenoptimierungen etc. k√∂nnen auf Grundlage des IST-Bestandes verschiedene SOLL-Varianten simuliert und fundierte Entscheidungen getroffen werden durch die Fortschreibung der Ver√§nderungen im Bestand sind unvollst√§ndige Planungsunterlagen und kostenspielige Neuaufnahmen kein Thema mehr Optimierung von Umz√ľgen durch bessere Raumausnutzungs- und belegungsplanung lassen sich Fl√§chen und damit auch Umz√ľge einsparen. Anlagen- und Reinigungsfl√§chenoptimierung durch fundierte Entscheidungen auf der Grundlage von qualitativ hochwertigen Informationen (z.B. Umbauten, Sanierung, Instandhaltung etc.) Verhinderung von Fehleinsch√§tzungen/-investitionen. durch die hohe Entscheidungssicherheit werden bei St√∂rf√§llen relativ kurze Reaktionszeiten m√∂glich Kostensenkung durch qualitativ hochwertigere Informationen (Was ist der Wert von Informationen?) Durch die Einf√ľhrung eines DV-unterst√ľtzten Geb√§udemangements lassen sich j√§hrlich zwischen 3% - 6% der Geb√§udebewirtschaftungskosten einsparen (GM - D√ľsseldorf 09/98). Das Hochbauamt der Stadt Mannheim hat zusammen mit dem T√úV Bayern - Anlagen - und Umwelttechnik GmbH das Programm KOMMGEB entwickelt.

Arbeitsmodule des Datenbanksystems KOMMGEB

gesetzliche Auflagen und Pr√ľfungen Instandhaltung Kostenplanung und Budgetierung Energiemanagement Erfassung und Entsorgung von Problemstoffen Dieses Datenbanksystem hat das Ziel, mit m√∂glichst wenig Daten sichere Aussagen f√ľr die Anforderungen des technischen Geb√§udemanagements zu erhalten.

Im Rahmen des Pilotprojektes "Schillerschule" erarbeitet die Firma

CAD & More im Auftrag des Hochbauamtes der Universit√§tsstadt Kaiserslautern die Grundlagen f√ľr eine Geb√§udedatenbank.

Inhalt des Vertrages (20.11.1998) sind nachstehende Leistungen:

Vermessen - Bestandsaufnahme: (Digital)

Lasergenaues Vermessen von Gebäuden (alle Raummaße die zur kompletten 3D Konstruktion erforderlich sind).

Erfassen von folgenden Raumteilen:

W√§nde, Wandverkleidungen (Fliesenspiegel), Trennw√§nde, St√ľtzen, Unterz√ľge (b/h), T√ľren, T√ľrabmessungen (b/h), Brandschutzklassen, T√ľrmaterial (einschlie√ülich Glasanteile), Fenster (Einfachfenster, Doppelfenster, Verglasung), Fensterabmessungen (b/h), Fenstermaterial, Br√ľstungsh√∂he, Raumnutzung, Raumnummer, lichte Raumh√∂he, Stockwerksh√∂hen, feste Einbauten (Einbauschr√§nke), Bodenbel√§ge, H√∂hen der Ebenen, Sanit√§robjekte, Heizk√∂rper alle sonstigen sichtbaren Raum√∂ffnungen.

Dreidimensionales Konstruieren in CAD, Graphische Dokumentation (Grundriß)

Grundlage f√ľr die Konstruktion sind die Bestandsdaten, die in dem Raumbuch - Erfassungsformular aufgenommen wurden.

Die graphische Dokumentation wird in digitaler Form erstellt und abgeliefert. Grundlage ist das bei der Stadtverwaltung eingesetzte CAD-System Ribcon Version 13/14 der Firma RIB in Stuttgart. Das Gebäude wird mit der Folienbelegung, sowie der graphischen Ausprägung, nach den Angaben der Stadtverwaltung, strukturiert und als dreidimensionales Gebäudemodell, nach den Angaben der Bestands-erfassung, konstruiert.

In den einzelnen Plänen sind folgende Inhalte gemäß den einschlägigen DIN-Vorschriften dargestellt:

W√§nde, Wandverkleidungen (Fliesenspiegel), Trennw√§nde, St√ľtzen, Materialkenn-zeichnung durch Schraffur oder Text, Unterz√ľge (b/h), T√ľren, T√ľrabmessungen (b/h), Brandschutzklassen, T√ľrmaterial (einschlie√ülich Glasanteile), Fenster, Fensterabmessungen (b/h), Fenstermaterial, Br√ľstungsh√∂he, Raumbezeichnung, Raumnummer, lichte Raumh√∂he, Raumfl√§chen, feste Einbauten (Einbauschr√§nke), Bodenbel√§ge, Darstellung aller Raumhauptma√üe (l/b/h), Geb√§udeachsen (Raster), H√∂hen der Ebenen, Sanit√§robjekte, Heizk√∂rper, sonstige sichtbaren Raum√∂ffnungen, Zeichnungsrahmen, Schriftfeld (nach Vorgaben des Hochbauamtes)

Mengenermittlung und Raumbuchdokumentation (alphanumerisch)

a) Die Daten, die zur Raumbucherstellung notwendig sind, werden aus dem

konstruierten 3D-Modell mit dem Mengenermittlungsmodul CADMAN der Firma RIB ermittelt und abgeliefert. Die √úbergabe erfolgt als fertiges Raumbuch im AVA-Programm ARRIBA der Firma RIB.

Folgende Raumattribute sind im Raumbuch enthalten:

Alle Raumfl√§chen (Boden, Wand, Decke) nach DIN 277 Alle Raumoberfl√§chen (Qualit√§ten, Material) Sockelleisten Fenster- und T√ľrtypen Heizk√∂rper L√ľftung Beleuchtung Elektrische Ger√§te Nachrichtentechnik Sanit√§robjekte Schl√ľsselnummern/Schlie√üanlage Schlie√üfolgeregler (Typen) Brandschutztechnische Ausstattung Die graphischen Daten werden sowohl als Papierpl√§ne (3-fach) als auch auf

CAD-Rom abgegeben.

Die alphanumerischen Daten (ARRIBA) werden auf CD-Rom abgegeben.

b) Projektunterst√ľtzung des AG bei der Erstellung von Layerstrukturen und

Datenaustauschrichtlinien

c) Zusatzleistung:

Erstellung von Feuerwehrplänen nach DIN 14095

d) Feuerwehrpläne

Absprache mit der örtlichen Feuerwehr

e) Rettungswegepläne mit Brandschutzordnung

Teil 1 DIN 14096

Kostenelementkatalog auf der Grundlage der gewerbeorientierten DIN 276

Aufstellen einer Preisdatei in Form eines Kostenelementkataloges, auf der Grund-lage der gewerbeorientierten DIN 276, zur Erstellung von Kostenberechnungen.

In der Preisdatei sollen die Einheitspreise, die auf der Grundlage der beauftragten Leistungen ermittelt werden, f√ľr alle Kostenelemente hinterlegt werden.

Die Mengen werden mit Hilfe des Raumbuches im AVA Programm ARRIBA der Firma RIB ermittelt. Eine Materialauswahl der Raumteile soll mit Hilfe des Kostenelementkataloges festgelegt werden können.

Ebenso soll es möglich sein, alle Räume mit den jeweiligen Teilmengen, in denen die gleichen Materialien der verschiedenen Raumteile vorkommen, ermitteln zu können. Es soll möglich sein, die Gesamtkosten eines Projektes durch die Summe aus Qualität und Mengen zu bestimmen.

Diese Arbeiten sind weitestgehend abgeschlossen und können demnächst vom Hochbauamt vorgestellt werden.


5. Fazit

Die Gebäudewirtschaft ist ein wichtiger Schritt zur Modernisierung der Verwaltung.


Die bisher an verschiedenen Stellen erbrachten geb√§udewirtschaftlichen Dienste m√ľssen zu einer leistungsf√§higen und kosteng√ľnstiger arbeitenden Einheit zusammengefa√üt werden.

Durch das Mieter-Vermieter-Verh√§ltnis zwischen Geb√§udewirtschaft und Fachdienststellen wird durch die direkte Zuordnung aller Kosten die Voraussetzung f√ľr Eigenverantwortlichkeit und wirtschaftliches Verhalten gelegt.

Die Fachämter/Fachbereiche werden sich verstärkt auf ihre inhaltlichen Aufgaben konzentrieren können.

Mit der Gebäudebewirtschaftung wird eine größere Transparenz hinsichtlich der kommunalen Gebäudewerte und der Kosten der Bewirtschaftung erreicht. Durch die erwarteten Rationalisierungsvorteile und deren Reinvestition werden die städtischen Gebäude besser instandgesetzt und instandgehalten werden können. Damit wird auch die in dem Instandhaltungsstau versteckte "heimliche" Verschuldung kontinuierlich abgebaut.

Dipl.- Ing. Herbert Michaelis


Motivation f√ľr Benchmarking In der deutschen Wirtschaft vollzieht sich derzeit ein fundamentaler Wandel. Es setzt sich immer mehr die Einsicht durch, da√ü im heutigen Wettbewerb nicht notwendigerweise die Gro√üen die Kleinen schlagen. Masse ist nicht gleich Klasse; vielmehr sind Schnelligkeit und intelligente L√∂sungen f√ľr den Erfolg ausschlaggebend. Nur wer rasch und effektiv lernt, wer Neues entwickelt und sich an st√§ndig ver√§ndernde Rahmenbedingungen anpa√üt, wird auch in Zukunft die Spitzenleistungen erbringen k√∂nnen, die der Markt verlangt. Vor diesem Hintergrund m√ľssen Unternehmen die Lernf√§higkeit sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der gesamten Organisation aktiv weiterentwickeln. Dazu ist eine neue Offenheit im Umgang mit Unternehmensdaten n√∂tig. Der Erfolg am Markt kann heute nicht dadurch garantiert werden, da√ü man Informationen, die ohnehin rasch veralten, f√ľr sich beh√§lt. Anstatt √§ngstlich scheinbar erfolgskritische Daten zu h√ľten, mu√ü ein aktiver Informationsaustausch stattfinden, um die Wissenbasis best√§ndig zu aktualisieren bzw. zu erweitern.


Idee des Benchmarking Benchmarking ist die Methode f√ľhrender Unternehmen, ihre Lernf√§higkeit und ihr Wissen durch systematische Informationsgewinnung und offenen Erfahrungsaustausch nach fairen Spielregeln zu steigern. Gleichzeitig hilft Benchmarking ehrgeizige, aber realistische Ziele zu setzen. Da die Mitarbeiter an der Zielsetzung mitwirken, steigern sich Motivation und Leistung.

Doch welches Interesse haben gerade Spitzenunternehmen am Benchmarking? Warum sollten sie andere Unternehmen durch die Preisgabe ihrer Methoden noch unterst√ľtzen?

Die Situation ist mit der eines Leistungssportlers in einem Langstreckenlauf vergleichbar: Der ‚Äěbeste‚Äú L√§ufer kann das Rennen von Anfang an bestimmen und die F√ľhrungsposition einnehmen. Geht jedoch kein anderer L√§ufer sein Tempo mit, wird er zunehmend langsam und tr√§ge. Wenn er nicht darauf achtet, was hinter ihm geschieht, besteht zudem die Gefahr, da√ü er unvermutet √ľberholt wird. Bildet sich hingegen eine Spitzengruppe, spornt sich diese gegenseitig zu H√∂chstleistungen an. Nur dadurch werden neue Rekorde m√∂glich.

Übertragen auf die Wirtschaft bedeutet dies, daß nur durch Offenheit und Mut zum Vergleich langfristige Erfolge und Steigerungen in der Leistungsfähigkeit möglich sind.



Bedingungen f√ľr erfolgreiches Benchmarking Entscheidend f√ľr erfolgreiches Benchmarking sind geeignete Partner. Diese zu finden, ist nicht leicht, zumal ein hohes Ma√ü an Vertrauen n√∂tig ist. Zudem ist Benchmarking keine einmalige Aktion, die beil√§ufig durchgef√ľhrt werden kann. Erfolgreiche Benchmarking-Untersuchungen sind mit erheblichem Aufwand verbunden. Entsprechend der Philosophie des Managementtools soll das Benchmarking zu einer festen Institution werden.

Um erfolgreiches Benchmarking durchzuf√ľhren, haben wir das BMC eingerichtet.

Links zu anderen Benchmarking Seiten im Internet Andere Informationsquellen zum Thema Benchmarking finden Sie unter folgenden Adressen: Benchmarking-Server: http://www.benchmarking.de

Best-Factory Awards: http://www.benchmarking.de/bfa.home.htm

Benchmarking Link-Up Australia: http://www.ozemail.com.au/~benchmrk


Motivation f√ľr Benchmarking In der deutschen Wirtschaft vollzieht sich derzeit ein fundamentaler Wandel. Es setzt sich immer mehr die Einsicht durch, da√ü im heutigen Wettbewerb nicht notwendigerweise die Gro√üen die Kleinen schlagen. Masse ist nicht gleich Klasse; vielmehr sind Schnelligkeit und intelligente L√∂sungen f√ľr den Erfolg ausschlaggebend. Nur wer rasch und effektiv lernt, wer Neues entwickelt und sich an st√§ndig ver√§ndernde Rahmenbedingungen anpa√üt, wird auch in Zukunft die Spitzenleistungen erbringen k√∂nnen, die der Markt verlangt. Vor diesem Hintergrund m√ľssen Unternehmen die Lernf√§higkeit sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der gesamten Organisation aktiv weiterentwickeln. Dazu ist eine neue Offenheit im Umgang mit Unternehmensdaten n√∂tig. Der Erfolg am Markt kann heute nicht dadurch garantiert werden, da√ü man Informationen, die ohnehin rasch veralten, f√ľr sich beh√§lt. Anstatt √§ngstlich scheinbar erfolgskritische Daten zu h√ľten, mu√ü ein aktiver Informationsaustausch stattfinden, um die Wissenbasis best√§ndig zu aktualisieren bzw. zu erweitern.

Idee des Benchmarking Benchmarking ist die Methode f√ľhrender Unternehmen, ihre Lernf√§higkeit und ihr Wissen durch systematische Informationsgewinnung und offenen Erfahrungsaustausch nach fairen Spielregeln zu steigern. Gleichzeitig hilft Benchmarking ehrgeizige, aber realistische Ziele zu setzen. Da die Mitarbeiter an der Zielsetzung mitwirken, steigern sich Motivation und Leistung.

Doch welches Interesse haben gerade Spitzenunternehmen am Benchmarking? Warum sollten sie andere Unternehmen durch die Preisgabe ihrer Methoden noch unterst√ľtzen?

Die Situation ist mit der eines Leistungssportlers in einem Langstreckenlauf vergleichbar: Der ‚Äěbeste‚Äú L√§ufer kann das Rennen von Anfang an bestimmen und die F√ľhrungsposition einnehmen. Geht jedoch kein anderer L√§ufer sein Tempo mit, wird er zunehmend langsam und tr√§ge. Wenn er nicht darauf achtet, was hinter ihm geschieht, besteht zudem die Gefahr, da√ü er unvermutet √ľberholt wird. Bildet sich hingegen eine Spitzengruppe, spornt sich diese gegenseitig zu H√∂chstleistungen an. Nur dadurch werden neue Rekorde m√∂glich.

Übertragen auf die Wirtschaft bedeutet dies, daß nur durch Offenheit und Mut zum Vergleich langfristige Erfolge und Steigerungen in der Leistungsfähigkeit möglich sind.

Bedingungen f√ľr erfolgreiches Benchmarking Entscheidend f√ľr erfolgreiches Benchmarking sind geeignete Partner. Diese zu finden, ist nicht leicht, zumal ein hohes Ma√ü an Vertrauen n√∂tig ist. Zudem ist Benchmarking keine einmalige Aktion, die beil√§ufig durchgef√ľhrt werden kann. Erfolgreiche Benchmarking-Untersuchungen sind mit erheblichem Aufwand verbunden. Entsprechend der Philosophie des Managementtools soll das Benchmarking zu einer festen Institution werden.

Um erfolgreiches Benchmarking durchzuf√ľhren, haben wir das BMC eingerichtet.

Links zu anderen Benchmarking Seiten im Internet Andere Informationsquellen zum Thema Benchmarking finden Sie unter folgenden Adressen: Benchmarking-Server: http://www.benchmarking.de

Best-Factory Awards: http://www.benchmarking.de/bfa.home.htm

Benchmarking Link-Up Australia: http://www.ozemail.com.au/~benchmrk


http://www.heuer-dialog.de/Dialog/pub/imobench/ergebnis.html

http://www.ph-heidelberg.de/vp/OTT/Kapitel3.html

http://www.statistik.zh.ch/statistik/publikationen/zdk.html

http://www.eva.wsr.ac.at/service/ebh3.htm


http://www.ages-gmbh.de/texte/service/eberages.html

http://sgm.nettec.de/web/kennzahlen/gewerke_2.cfm Datenerfassung nach DIN und √ĖNORM

http://www.thueringen.de/lwa-ru/b/b05.htm

as Digitale Geb√§udemodell als Werkzeug f√ľr die Immobilienbewirtschaftung

Wolfgang Hartermann, Berlin

_________________________________________________

Zusammenfassung

Das Digitale Geb√§udemodell setzt sich mit dem Wesen und der Funktion der Geb√§udeinformation, mit der Bereitstellung in Form von digitalen Geb√§udedaten und mit den darauf aufbauenden Anwendungen auseinander. Durch diese zeitgem√§√üe Form der Archivierung und Verf√ľgbarkeit kann ein verantwortungsbewu√üter Umgang mit Sachressourcen unterst√ľtzt werden.

Dabei geht es nicht nur um Verwaltungsaufgaben, sondern um den interdisziplin√§ren Datenaustausch, der f√ľr das Aufzeigen von Zusammenh√§ngen und die Schaffung von Vergleichsm√∂glichkeiten bei verschiedenen Prozessen unabdingbar ist. Ein solches Geb√§udeinformationssystem (GebIS) kann auch als Instrument der Planung eingesetzt werden, wobei die Variierbarkeit von Parametern fr√ľhzeitige Korrekturen von Planungsfehlern erlaubt.



1 Bemerkungen zum Thema

Als Folge der notwendigen Spezialisierung von T√§tigkeiten hat sich das Management f√ľr unterschiedliche Lebens- und Aufgabenbereiche zur wichtigsten Dienstleistung des ausgehenden 20. Jahrhunderts entwickelt. Ein tiefgreifender Strukturwandel, dem Unternehmen aller Wirtschaftszweige unterworfen sind, haben die 90er Jahre gepr√§gt. Die zunehmende Komplexit√§t der Unternehmensumwelt, Versch√§rfung des Wettbewerbs, Globalisierung der M√§rkte, zunehmender Kostendruck und die allgemeine Rezession, stellen Unternehmen vor einen enormen strategischen Handlungsbedarf.

Bauvorhaben sind immer gr√∂√üer und komplexer geworden. Damit verbundene Aufgaben k√∂nnen von den Bauherren und Investoren nicht mehr selbst wahrgenommen werden. Mit der Vielzahl verschiedener Abl√§ufe und Aktivit√§ten, angefangen bei der Projektentwicklung, den Phasen der Erarbeitung von Entwurfs- und Ausf√ľhrungsplanung, √ľber Ausschreibung und Vergabe, Tragwerksplanung und Konstruktion, Fertigung und Montage, Nutzung und Instandhaltung bis hin zur Demontage und Abri√ü, ergeben sich f√ľr alle Planungs- und Baubeteiligten ein breitgef√§chertes Spektrum an Managementaufgaben (Planung, Bewirtschaftung und Controlling).

Facility Management (FM) ist eine nutzerorientierte ganzheitliche Management-Leistung, die sich mit komplexen Entscheidungen im Rahmen der optimalen Planung, Nutzung und Nutzungsanpassung sowie deren Anlagen, Einrichtungen und Dienstleistungen befasst. Hierunter kann eine Management-Leistung verstanden werden, die alle Planungs-, Nutzungs-, Beratungs-, Durchf√ľhrungs- und Controllingleistungen f√ľr die Fl√§chenbewirtschaftung, die kaufm√§nnische und technische Bewirtschaftung in sich vereint.

Die Verf√ľgbarkeit aktueller Daten von Geb√§uden und Einrichtungen, die Darstellung des Nutzungsgrades und die Bereitstellung aller planungs- und entscheidungsrelevanter Informationen, geh√∂ren ebenso zu den Aufgaben eines Digitalen Geb√§udemodells, wie das Aufsp√ľren und die Nutzung von Einsparungspotentialen finanzieller, materieller und nicht zuletzt personeller Ressourcen durch Zuhilfenahme von Facility Management.


2. Immobilien - Wertanlage und Bestandteil von Unternehmensstrategien

Die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologie und der sch√§rfere weltweite Wettbewerb haben in den letzten Jahrzehnten den Druck zur Kostenreduzierung in der Wirtschaft erh√∂ht. Dieser Druck veranlasst viele Eigent√ľmer und Nutzer von Immobilien, sich auf ihr Kerngesch√§ft zu konzentrieren und innerhalb der Immobilien-Bewirtschaftung und der Wertsch√∂pfungsunterst√ľtzung nach Entlastung zu suchen. Dabei soll gleichzeitig eine gesteigerte Transparenz der optimierten Leistungen und minimierten Kosten erreicht werden.

Nicht nur Handel und Wirtschaft unterliegen einem st√§ndigen Wandel sondern auch der Immobilienmarkt ist von dieser Entwicklung betroffen. Klassische Aufgabenfelder der dort t√§tigen Menschen ver√§ndern sich drastisch. Architekten und Ingenieure sind mehr und mehr gefordert, bei ihren Entw√ľrfen und der Planung auch die kaufm√§nnische Seite zu beachten, w√§hrend das Geb√§udemanagement (GM) sehr viel mehr bieten muss als nur Reinigungs- und Wartungsdienste.

Die Abkehr von der statischen hin zur dynamischen Prozessplanung bei neuen Bauwerken ist genauso unerlässlich wie die Fähigkeit von Architekten und Ingenieuren, in Management- und Marketing-Kategorien zu denken sowie die Mentalität und Kultur des jeweiligen Standortes intensiv aufzunehmen.

Nach Angaben des Leipziger Universit√§tsinstituts f√ľr Baubetriebswesen machen die Aufwendungen f√ľr den eigentlichen Bau in Deutschland 500 Mrd. Mark j√§hrlich aus. Dabei entfallen zwischen 200 und 300 Mrd. Mark j√§hrlich auf die Bewirtschaftung und den Erhalt. Bei der Projektentwicklung m√ľssen wenigstens 250 Mrd. Mark f√ľr die Dienstleistung veranschlagt werden. Eine Einbindung der Immobilienbest√§nde in die langfristige Unternehmensplanung erfordert eine andere Qualit√§t als die eindimensionale Aufgabenstellung Bau- oder Kostencontrolling.

Notwendige technische Hilfsmittel, wie z. B. GIS-Datenbanken stehen zwar seit Jahren zur Verf√ľgung, aber eine Software f√ľr komplexe "Liegenschafts-Informations-Management-systeme" befindet sich noch in der Entwicklung. Auch mit der Verf√ľgbarkeit solcher Datenbest√§nde h√§ngt der Erfolg letztlich von der Einbindung des Facility Management in die Unternehmensstrategie und der Umsetzung im Corporate Real Estate Management (CREM), dem kosten- und bilanzorientierten Immobilien-Management, ab.

Geb√§ude und Grundst√ľcke haben sich immer mehr zu einem aktiven Erfolgsfaktor in den Unternehmen entwickelt, der sich durchaus den Investitionen in Maschinen und Anlagen gleichsetzen lie√üe. Der Zwang zur Kostenoptimierung f√ľhrt zur Einschr√§nkung von Neubauten und zur Ver√§u√üerung nicht betriebsnotwendiger Immobilien. Da auch die Kosten der Immobilie (f√ľr Erstellung, Erwerb, Anmietung, Unterhalt etc.) das Produkt des Unternehmens belasten, muss diese mit in die Kosten- und Leistungsbetrachtungen einbezogen und betriebswirtschaftlich optimiert werden. Dieser Aufgabe widmet sich das Immobilien Facility Management (IFM).


3 Das Digitale Geb√§udemodell zur Unterst√ľtzung und Verbesserung von Unternehmens- und Immobilienprozessen

EDV-gest√ľtzte Informationstechnologien haben einen beachtlichen Stellenwert in allen Bereichen der Wirtschaft. Der Einsatz dieser Technologien ist unmittelbar an Methoden und Verfahren gekn√ľpft, wobei die Kl√§rung der Frage, wer welche Daten wann und wie zu erheben hat und wem diese zu welchem Zeitpunkt in welcher Qualit√§t zur Verf√ľgung gestellt werden, am Anfang steht.

Wie bei anderen Informationssystemen versucht auch ein Digitales Gebäudemodell die reale Wirklichkeit in einem objektorientierten Modell abzubilden. Dazu sind Abstraktionsprozesse notwendig, Teile der Wirklichkeit in Daten zu strukturieren, um ein vereinfachtes und computertaugliches Ergebnis zu erhalten.

Da die Kurzbezeichnung DGM allgemein f√ľr das Digitale Gel√§ndemodell gebr√§uchlich ist, soll hier f√ľr ein Digitales Geb√§udemodell die Abk√ľrzung DGebM verwendet werden. Ein DGebM basiert auf der Beschaffung, Kommunikation und Verwaltung geb√§udespezifischer Daten und stellt hohe Anforderungen an die DV-technische Qualit√§t. Bei der Festlegung des zu erhebenden Mengenger√ľsts ist zun√§chst der Konflikt zwischen m√∂glichst geringem Erfassungsaufwand, aber m√∂glichst exaktem Datenmaterial zu kl√§ren.

Erst mit der Verf√ľgbarkeit digitaler (Geb√§ude- und Liegenschafts-) Daten k√∂nnen Verkn√ľpfungen von Geometrie, Grafik und Attributen hergestellt werden. Verschiedene Varianten von geb√§udebezogenen Parametern erlauben Simulationsstudien und die Gegen√ľberstellung von Alternativen. Der Raumbezug erm√∂glicht vielf√§ltige Verflechtungen und Wechselwirkungen zu erkennen und diese Erkenntnisse zur Grundlage von Entscheidungen zu machen. Die Qualit√§t einer Entscheidung h√§ngt nicht zuletzt davon ab, wie vollst√§ndig, zuverl√§ssig und aktuell die ben√∂tigten Daten und Informationen sind.

Bei der Erfassung von geb√§udebezogenen Daten muss zwischen statischen und dynamischen Daten unterschieden werden. W√§hrend unter statischen Daten Objekt- und Anlagendaten (z. B. Fl√§chen, Volumina, technische Ausr√ľstung und Inventar) verstanden werden, die keinen (bzw. nur in sehr gro√üen Zeitabst√§nden) zeitlichen √Ąnderungen unterliegen, sind dynamische Daten st√§ndig zeitlichen √Ąnderungen unterworfen und m√ľssen kontinuierlich erfasst und bewertet werden. Im Rahmen einer ganzheitlichen, √ľbergreifenden Betrachtungsweise d√ľrfen beide Datenarten nicht voneinander entkoppelt werden. Es muss vielmehr die Kombination der Daten realisiert werden, um beispielsweise mit Hilfe objektspezifischer Kennzahlen Optimierungspotentiale zu erschlie√üen.

Die Erzeugung von weiterverwendbaren statischen Planungsdaten bilden die Grundlage f√ľr den sp√§teren wirtschaftlichen Betrieb eines computergest√ľtzen Facility Management-Systems (CAFM-System). Voraussetzung hierf√ľr ist die Realisierung einer horizontalen (gewerkefach√ľbergreifenden) Integration und einer vertikalen (zeitphasen√ľbergreifenden) Integration, wobei f√ľr FM-gerechte Daten eine horizontale Integration unverzichtbar ist. Die Realisierung der horizontalen und vertikalen Integration umfasst die interdisziplin√§re, fachsparten√ľbergreifende Koordination der Planungsaufgaben und die planungsphasen√ľbergreifende Fortschreibung der relevanten Planungsinhalte.


4. Tätigkeitsfelder der Immobilienbewirtschaftung

Vielfach werden die Belange einer kosteng√ľnstigen Bewirtschaftung durch eine entsprechende Bauausf√ľhrung schon in der Planung nicht ausreichend ber√ľcksichtigt. Die Einsparpotentiale in Deutschland werden von Branchenkennern auf j√§hrlich 15 bis 20 Mrd. DM gesch√§tzt. Allein f√ľr die √∂ffentliche Verwaltung liegt das Einsparpotential bei etwa 10 Mrd. DM, w√ľrden die immobilienbezogenen Leistungen neu strukturiert.Das bedeutet f√ľr die einzelnen Unternehmen durchschnittliche Einsparungen in H√∂he von etwa 20 % der anfallenden Kosten bei eigener Bewirtschaftung. Die Sparpotentiale liegen in den ersten Jahren sogar noch dar√ľber. Sie machen bis zu 30 % der urspr√ľnglichen Kosten aus.

Nur die wenigsten heutigen Verwaltungsbauten sind f√ľr eine Zusatz- oder Alternativnutzung spontan geeignet. Man denke nur an die aufwendigen Rechenzentren, die in den n√§chsten Jahren obsolet werden, weil anspruchsvolle Mainframe-Computer durch flexible, dezentrale, der neuen Unternehmensstrategie besser angepasste Netzwerkl√∂sungen zu ersetzen sind. F√ľr diese mit Klima- und Sicherheitstechnik hochger√ľsteten R√§ume m√ľssen rechtzeitig neue Nutzungskonzepte entwickelt werden - ein Thema, das bisher stark vernachl√§ssigt wurde.

Zumindest bei Neuplanungen sollten sich Bauherr und Architekten √ľber alle(!) k√ľnftigen Eventualit√§ten des Lebenszyklus bis zum Abriss in einigen Jahren ernsthaft Gedanken machen. In diesem Zusammenhang gibt es √ľber den Begriff Intelligent Building unterschiedliche Auffassungen. In einer Studie von 1992, zu der etliche gro√üe europ√§ische Konzerne beitrugen, wurde eine Immobilie dann als "intelligent" bezeichnet, wenn die mess-, steuer- und regeltechnischen Anlagen und sonstigen Computer- und Kommunikationssysteme so konzipiert sind, dass sie - etwa bis zum Jahr 2000 - zu einem einzigen vollintegrierten System zusammenwachsen k√∂nnen. Aus Sicht des Autors ist ein Geb√§ude erst dann intelligent, wenn es Nutzungs√§nderungen kurzfristig und ohne gr√∂√üeren Aufwand zul√§sst und nach der √Ąnderung sofort wieder betriebsbereit ist.

Die Tätigkeitsfelder der Immobilienbewirtschaftung lassen sich im wesentlichen auf drei Tätigkeitsschwerpunkte zusammenfassen:

‚ÄĘ Fl√§chen Bewirtschaftung

Fl√§chen- und Raumplanung Kostenerfassung und -analyse Bestandserfassung und ‚Äďpflege ‚ÄĘ Technische Bewirtschaftung Technische Betriebsf√ľhrung Wartung / Inspektion Instandsetzung ‚ÄĘ Kaufm√§nnische Bewirtschaftung Objektbuchhaltung Nebenkostenerfassung und ‚Äďabrechnung. In diesen Leistungsverdichtungen werden Interessen des Geb√§udeeigent√ľmers und Mieters vereinigt. In dieser Systematik ist es m√∂glich durchg√§ngige Informationsstr√∂me herzustellen, die in ihrem Ergebnis zu einem kontinuierlichen Immobiliencontrolling f√ľhren. Ein effizientes Immobilienmanagement, das sich mit einem vernetzten neuronalen System vergleichen l√§sst, ist weitestgehend nur in Ans√§tzen vorhanden. Die sehr unterschiedlichen Bereiche der Finanzbuchhaltung, in der z. B. das Anlageverm√∂gen verwaltet wird, korrespondiert nur eingeschr√§nkt mit der Technik und √ľberhaupt nicht mit dem Marketing, die Technik nur in Teilbereichen mit der Instandhaltung und diese √ľberhaupt nicht mit dem Personal. Dadurch gibt es in allen Bereichen Zentralisierungstendenzen, die zu ausgepr√§gten Vielfachfunktionen f√ľhren.

Das Erfordernis der Vernetzung l√§sst sich deutlich an den einzelnen Lebensphasen einer Immobilie darstellen. Diese Phasen gehen √ľber den Bauherrn hin zum Planer, √ľber den Errichter weiter an den Betreiber, wobei dieser nicht unbedingt der Nutzer sein muss.

‚ÄĘ Verantwortung

Bauherr Planer Errichter Betreiber Nutzer Abriss

Dabei sammelt jede Phase andere Informationen, die nur äußerst eingeschränkt weitergegeben werden.

‚ÄĘ Information

[Bauherr] Infrastruktur, Finanzen, Nutzungsabgaben [Planer] Baukosten, Pl√§ne [Errichter] tragende Konstruktion, Leitungssystem [Betreiber] Bestandsdaten, Telefonnetz [Nutzer] M√∂bel, Mitarbeiter, Telefon [Abriss] Kontiminationen, Asbest Jede Phase hat allerdings auch ihre eigenen Leistungen, f√ľr die sie nur Teilinformationen ben√∂tigt. ‚ÄĘ Leistung

[Bauherr] Idee, Anforderung [Planer] Beratung, Entwurf, Baugenehmigung, Bauausf√ľhrung [Errichter] bauen [Betreiber] ver√§ndern, erneuern, bedienen, versorgen [Nutzer] umziehen, umbauen [Abriss] abrei√üen, entsorgen Dieses Gedankenmodell l√§sst sich auch an einem Digitalen Geb√§udemodell darstellen. ‚ÄĘ Digitales Geb√§udemodell

Kataloge Pläne Fotos Kosten Mitarbeiter Räume Materialien Reinigungsflächen Geometrie 2D/3D Ausstattungen Verträge Mietflächen Attribute Einrichtungen Termine Merkmale statische Berechnungen.

5. Ausblick und Entwicklungen

Zur Beurteilung eines effektiven Immobilien-Controlling werden Strukturen und Analyse-Instrumente gesucht. Aus der Computerindustrie ist f√ľr die Leistungsmessung der Begriff des "Benchmarking" bekannt.

Der Begriff Benchmark kommt urspr√ľnglich aus dem Vermessungswesen (Topographie) und l√§√üt sich mit Richtwert, Kennzahl oder Orientierungsgr√∂√üe √ľbersetzen. Benchmarking ist eine Form des auf Kennzahlen basierenden betriebswirtschaftlichen Vergleichs, der in der Unternehmenspraxis vor allem in angels√§chsischen L√§ndern gro√üe Verbreitung gefunden hat, dessen theoretische Aufarbeitung aber noch aussteht. Es stellt ein Verfahren dar, bei dem Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen √ľber mehrere Unternehmen hinweg kontinuierlich verglichen und Unterschiede dargelegt werden. Grundlage f√ľr Benchmarkingstudien sind Kennzahlen. Hierbei handelt es sich um verdichtete nummerische Me√ügr√∂√üen, die einen quantifizierbaren Sachverhalt darstellen und als Informationen f√ľr Entscheidungsprobleme dienen. Mit Kennzahlen k√∂nnen ausschlie√ülich quantitative oder zu quantifizierende Sachverhalte erfa√üt werden.

Dar√ľber hinaus werden f√ľr Benchmarkstudien erg√§nzend qualitative Aussagen ben√∂tigt, die nicht mit Kennzahlen abzubilden sind. Solche "soft facts" kommen vorwiegend beim strategischen Benchmarking oder beim Benchmarking planender, dispositiver Prozesse zum Einsatz.

Die Kennzahlenrechnung findet ihren Ursprung zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA, wo zunächst die "ratio analysis" von den Banken eingesetzt wurden zur Bonitätsbeurteilung von Schuldnern, bis schließlich Kennzahlen zur Beurteilung der Finanzstruktur kompletter Unternehmen eingesetzt wurden.

Nachdem sich Benchmarking als Methode zur Steigerung der betrieblichen Leistungsf√§higkeit in zahlreichen Bereichen wie Produktion und Logistik etabliert hat, wird dieses Werkzeug auch auf die Immobilienwirtschaft √ľbertragen. Dabei stehen neben der Geb√§ude√∂konomie und deren Auswirkung auf die Wirtschaftlichkeit eines Geb√§udes die internen Prozesse und Qualit√§ten. Erst die √úberpr√ľfung identifizierbarer Einflussfaktoren f√ľhrt zu wirklicher Effektivit√§t.

Bei einer Untersuchung aller Facility-Management-T√§tigkeiten w√§re festzustellen, dass alles Tun und Handeln letztendlich Fl√§chen zugeordnet werden kann. Diese Informationen, z. B. fl√§chenbezogene Erstellungskosten, Fl√§chenangaben zur Umnutzung, Reinigung, Instandhaltung oder der Belegungsgrad (Quadratmeter/Mitarbeiter) sind mit Facility Managment (FM) abrufbar. Damit zu jedem beliebigen Zeitpunkt in einen Geb√§udeproze√ü eingegriffen werden kann, m√ľssen relevante Daten aufbereitet und durch Entwicklung Digitaler Geb√§udemodelle verf√ľgbar sein.

Ein immobilienbezogener Vergleich kann mit Hilfe von Verhältniswerten (sog. Kennzahlen, die auf Benchmarking basieren) dargestellt werden, damit eine systematische Aufdeckung, Identifizierung, Klassifizierung, Messung und Interpretation von Gemeinsamkeiten und Unterschieden (z. B. Nutzungskosten, Nutzbarkeit, Flexibilität usw.) von Gebäuden erfolgen kann. Die Vergleichsobjekte besitzen in aller Regel mehrere Merkmale, eines davon ist das Vergleichsmerkmal, das an den Merkmalsträgern in einer spezifischen quantitativen oder qualitativen Ausprägung auftritt.

Kennzahlensysteme bilden im Rahmen der Analyse ein hervorragendes Mittel, eventuelle Schwachstellen zu identifizieren und sind deshalb ein unverzichtbarer Teil der Planung. Diese Kennzahlen werden in Zukunft verst√§rkt zu einer besseren Leistungs- und Kostentransparenz f√ľhren und damit zu nachvollziehbaren Lebenszykluskosten von Immobilien.

http://www.gik.uni-karlsruhe.de/~zippelt/pub/gebis-hartermann.html


Die derzeitige FM-Datenbasis umfa√üt die Baubestandspl√§ne mit Fl√§chen, Kubatur, Bodenbel√§gen, Raumwidmung, Fl√§chenzuordnung zur √ĖNORM B 1800/ DIN 277 (Fl√§chenarten) und DIN 13080 (Funktionsgliederung). Das FM-System erlaubt eine klare Kostenstellenzuordnung, was f√ľr die Kostentransparenz sowie den betriebswirtschaftlichen Gesamt√ľberblick unerl√§√ülich ist. Neben den Lagepl√§nen mit haustechnischen Einbauten sind inzwischen auch die Au√üenanlagen mit Einbauten, die Schlie√üanlage sowie s√§mtliche Zufahrtswege im FM-System aufgenommen. Unter sicherheitstechnischem Gesichtspunkt ist der gesamte Brandschutz mit Brandmeldern, Orientierungskennzeichnung, Fluchtwegen und Feuerl√∂scherpositionen integriert. "Wir streben ganz klare Proze√ü- und Kostenoptimierung durch Re-Engineeringsma√ünahmen und das Nutzen von Synergien f√ľr die Zukunft an", unterstreicht der Ingenieur Hradil die Perspektiven f√ľr die n√§chsten Ausbaustufen des FM-Systems beim Donauspital.

Neben erweiterten Identifikationssystemen f√ľr Personal und Firmen wird es im Energiemanagement die √úbernahme der Daten aus der Zentralen Leittechnik (GLT)geben; es wird ein Benchmarking mit Fl√§chen und Kubaturen implementiert, auf das umfangreiche Auswertungen f√ľr die Kostenrechnung unter Ber√ľcksichtigung von Energieumlagen- schl√ľsseln und Energiever
12 Dec 2004
23:10:38
K. Locher
Benchmarking Gebäudetechnik Kennzahlen

Guten Tag, Im Anhang Text, zu Ihrer SUCHE! Gruss Huber



Kennzahlen f√ľr Geb√§udetechnik

E-Zahl Grosse Variation

Die Grösse ist direkt vom Grad der Technisierung, dem Baujahr und der Energieeffizenz abhängig. Den grössten Einfluss hat dabei die Raumlufttechnik und der Umfang der Zentralen Dienste wie z.B. die EDV-, die USV- und die Kälteanlagen.

Entsprechend der Alterskategorie: Zwischenkriegsbau bis 1945, Nachkriegsbau bis 1960, Hochkonjunkturbau bis 1975 und Neubau wurde die Raumluftkonditionierung nur mit √∂rtlicher Heizung oder mit betriebskostenm√§ssig teuren Anlagen (Hochkonjunktur) realisiert. Deshalb ergeben sich bei den E-Zahlen grosse Variationen. F√ľr realistische Zielwerte mit hoher Energieeffizienz k√∂nnen deshalb nur Neubauten betrachtet werden, bei denen die Energiegesetze und Verordnungen der Neuzeit bei den Anlagenkonzepten ber√ľcksichtigt sind.

Das Wohlbefinden kann bei Hochkonjunkturbauten negativ korrelieren, weil dort grosse und zum Teil √ľberm√§ssig gek√ľhlte Luftmengen Zugserscheinungen verursachen und mit hohen Betriebskosten betrieben werden m√ľssen, weil die thermische Isolation der Fassade,der Sonnenschutz ungen√ľgend ist und die Ger√§te und Anlagen unn√∂tig viel W√§rme abgeben.

Naturbel√ľftete B√ľrobauten beanspruchen logischerweise weniger Elektroenergie, ben√∂tigen daf√ľr aber mehr W√§rmeenergie, weil die Abw√§rme nicht genutzt wird.

Der Betriebswert Elektro ist ein Kennwert √ľber die maximale mittlere Gr√∂sse (Tagesbetrieb) der gleichzeitig in Betrieb stehenden Elektroanlagen und Elektromotoren in kW dividiert durch Energiebezugsfl√§che. (Betriebswert Spezifische elektrische Leistung)

Bei 60 W/m2 und einer E-Zahl Elektro von 168 kWh/m2a (605 MJ/m2a) ergibt dies eine Betriebsdauer von 2800 Voll-Laststunden pro Jahr (246 Tage * 11,38 Stunden) Minergie Zwangsbel√ľftung mit WRG als Energiesparmassnahme gegen√ľber naturbel√ľfteten Bauten gilt nur f√ľr die Einsparung von W√§rmeenergie, jedoch nicht f√ľr die Elektroenergie, weil durch den Einsatz der WRG mehr Strom ben√∂tigt wird, ausgenommen beim Vergleich zur Raumheizung mit Elektroheizk√∂rpern. Es werden nur dem Grundst√ľck (Geb√§ude) zugef√ľhrte hochwertige Energien eingerechnet. Zugef√ľhrte Elektrizit√§t f√ľr die W√§rmeerzeugung und Bel√ľftung wird doppelt gerechnet.

Energiebezugsfl√§che EBF (Definition siehe Empf. SIA 180/4 Energiekennzahl) EBF ist die Summe aller ober- und unterirdischen Fl√§chen, die beheizt oder klimatisiert werden, inkl. die den Raum begrenzenden W√§nde und Br√ľstungen. Bei komplexen Geb√§udenutzungstypen und gemischter Nutzung k√∂nnen f√ľr die Berechnung die folgenden Korrekturfaktoren verwendet werden:

Raumh√∂henkorrektur √ľber 3 m Raumh√∂he (OK Boden-OK Decke) Temperaturkorrektur bei reduzierter Beheizung (Fabrikationsr√§ume, Lager, Werkst√§tten, Mehrzweckhallen, Sporthallen) Teilzeitkorrekturfaktor bei reduzierten Betriebszeiten Bei komplexen Verh√§ltnissen, die einen unverh√§ltnism√§ssig hohen Berechnungsaufwand erfordern oder wenn keine Pl√§ne zur Verf√ľgung stehen, wird anstelle der EBF oft auch die Bruttogeschossfl√§che BGF eingesetzt, desgleichen f√ľr die Bezugsfl√§che der E-Zahl Elektro.

Energiekennzahlen

Diese werden im allgemeinen in MJ/m2a angegeben.

Die Angabe in kWh/m2a (1 kWh/m2a = 3,6 MJ/m2a) erfolgt nur ausnahmsweise beim Elektroenergieverbrauch der in kWh erfasst wird und damit eine direkte Beziehung zum installierten spezifischen Wert in W/m2 (Betriebswert) ermöglicht.

Betriebswerte (Betriebswert Spezifische elektrische Leistung)

Der spezifische Betriebswert in W/m2 entspricht dem durchschnittlichen Strombedarf aller zugleich in Betrieb stehenden Apparate und Anlagen in kW dividiert durch die Bezugsfläche dieser Anlagen (normalerweise die Geschossfläche GF oder die Bruttogeschossfläche BGF).

Nebst dem Betriebswert, der durch rechnerische Abschätzung ermittelt werden muss, gibt es den installierten Elektroanschlusswert in kW, der die Maximalleistung des einzelnen Apparates angibt und um einiges grösser sein kann als der Betriebswert.

Betriebswert Kälte

Bei der Fernk√§lteversorgung und den K√§ltebez√ľgergruppen wird der Verbrauch mit Z√§hlern erfasst, wobei die Durchflussmenge in m3 und die Differenz aus der Vor- und der R√ľcklauftemperatur in ¬įC angegeben wird und im zugeordneten Rechenwerk das Produkt aus Menge und Temperaturdifferenz in kWh oder Mwh berechnet wird. Parallel dazu wird der Stromverbrauch der Kompressoren und Pumpen in kWh erfasst, wobei je nach Messkonzept der Elektroverbrauch der K√§lteanlage separat gemessen oder lediglich zusammen mit den Raumlufttechnikanlagen erfasst wird.

Bei der geb√§udeeigenen K√§lteerzeugung ist der Elektrizit√§tsverbrauch f√ľr die K√§lteerzeugung und Verteilung in der Energiekennzahl Elektro enthalten.

Die einzelnen Verbraucher werden gemäss Empf. SIA 380/4 "Elektrische Energie im Hochbau" in folgende Verbrauchergruppen unterteilt:

Arbeitshilfen (steckbare elektrische Ger√§te wie B√ľroapparate und Kleinger√§te) Zentrale Dienste (Energieerzeugungsanlagen, EDV- und USV-Anlagen sowie EDV-Hilfsbetriebe) Beleuchtung L√ľftung/Klima (Ventilatoren, Kompressoren und Pumpen dieser Anlagen) Diverse Technik (Transportanlagen sowie Kleinpumpen und Kompressoren der Heizungs- und Sanit√§ranlagen) Elektrow√§rme (W√§rmepumpen, Elektroheizger√§te und Elektroboiler) Die Verbrauchergruppen werden in den wenigsten F√§llen sauber nach der Verbrauchergruppenkategorie gem√§ss der Empfehlung SIA 380/4 unterteilt und gemessen. Deshalb m√ľssen f√ľr die Ermittlung des Elektroenergieverbrauches und die Energiekennzahlen dieser Gruppen meistens rechnerische Absch√§tzungen gemacht werden.

(Typische Elektroverbraucher der obigen Verbrauchskategorien siehe Beilage.)

Richt- und Zielwerte f√ľr B√ľrobauten

1. Die E-Zahl Wärme (Vergleich SIA und ZH-Werte)

Alle erwähnten Energiekennwerte betreffen nur den Wärmeverbrauch.

Die E-Zahlen gem√§ss SIA 380/1 wurden 1988 ver√∂ffentlicht, w√§hrend die E-Zahl des Kantons Z√ľrich aus den Grundlagen neuerer Messungen abgeleitet wurde. Der stetige R√ľckgang der Energiekennwerte W√§rme h√§ngt damit zusammen, dass in den letzten Jahren immer mehr w√§rmetechnisch verbesserte Produkte und Anlagesysteme eingesetzt wurden und viele w√§rmetechnische Sanierungen ausgef√ľhrt wurden.

Aus diesen Gr√ľnden werden die E-Zahlen von der SIA gegenw√§rtig √ľberarbeitet und zusammen mit den Energiekennzahlen Elektro im Rahmen Energie im Hochbau neu herausgegeben.

2. Die E-Zahl des ETH-Ausbaus Hönggerberg

Die E-Zahl von 170 MJ/m2a betrifft nur den Wärmeverbrauch und ist deshalb derart gering, weil auf eine optimale Ausnutzung der Abwärme geachtet wurde.

3. Die E-Zahl f√ľr B√ľrobauten

F√ľr B√ľrobauten gibt es Zielwerte gem√§ss SIA 380/1 "Energie im Hochbau" 1988 (siehe Beilage Energiekennzahlen f√ľr Neubauten und sanierte Bauten).

Die E-Zahlen Elektro wurden inzwischen √ľberarbeitet und in der Empfehlung SIA 380/4 "Elektrische Energie im Hochbau" 1995 in Kraft gesetzt.

In dieser Empfehlung sind Zielwerte f√ľr die einzelnen Verbrauchergruppen abh√§ngig von der Nutzungsart aufgelistet.

(Teilenergiekennzahlen aus Empf. SIA 380/4.)

4. Zielwerte Elektroverbrauch f√ľr W√§rmeerzeugung

F√ľr den Elektroverbrauch zur W√§rmeerzeugung mit z.B. Elektrow√§rmepumpen, Elektroheizk√∂rpern f√ľr die Raumheizung oder Elektroboiler f√ľr die Warmwassererzeugung gibt es nur f√ľr die Warmwassererzeugung Zielwerte.

In den Energiegesetzen und Verordnungen sind jedoch Vorgaben f√ľr die Anlagendimensionierung wie Auslegungsdaten, Wirkungsgrade oder Isolationsvorschriften sowie √ľber die Anlageausr√ľstung festgelegt.

Tabelle A 4-2 Energiekennzahlen von Neubauten


--------------------------------------------------------------------------------


Kat. Geb. Nutzung Grenzwerte1 Zielwerte1 (Mindestwerte f√ľr (gute Werte f√ľr Neubauten) Neubauten)

Qh Qww Eh Ew Ee Qh Qww Eh Ew Ee (1) (2) (1) (1) (1) (3) (2) (3)



I Ein- und Zweifamilienhäuser Wassererwärmung mit 330 60 0,75 520 80 280 60 0,85 400 80 Kombikessel Wassererwärmung 330 * 0,80 410 130* 280 * 0,90 310 130* separat elektrisch


II Mehrfamilienhäuser Wassererwärmung mit Kombikessel 300 100 0,75 530 100 250 100 0,85 410 100 Wassererwärmung separat 300 * 0,80 370 150* 250 0,90 280 150* elektrisch 300 100 0,75 530 100 250 * 0,85 410 100 Alters-, Kinder-, 300 100 0,75 530 200 250 100 0,85 410 200 Jugendheime Hotels einfach 100


III Verwaltungsbauten nat√ľrlich bel√ľftet 270 * 0,80 340 80* 220 * 0,90 240 80* grosse Teile 270 * 0,80 340 175* 220 * 0,90 240 175* mechanisch bel√ľftet klimatisiert, z.B. 270 * 0,80 340 250* 220 * 0,90 240 250* Banken, ohne Rechenzentren

Schulen 270 25 0,75 390 30 220 25 0,85 290 30 Kinderg√§rten, 270 25 0,75 390 100 220 25 0,85 290 100 Primar-, Sekundarschulen 270 * 0,80 340 100* 220 * 0,90 240 100* Mittel-, Berufs-, Fachschulen einfache L√§den (ohne L√ľftung und ohne K√§lteger√§te


IV Lager und 240 * 0,80 300 80* 200 * 0,90 220 80* Werkstätten


V Hochschulen 300 25 0,75 430 200 250 25 0,85 320 200 Warenhäuser (klimatisiert und 250 25 0,75 370 600 200 25 0,85 260 600 mit 320 100 0,75 560 150 300 100 0,85 470 150 gewerblicher Kälte) 330 100 0,75 570 200 330 0,85 500 200 Krankenheime 100 Spitäler 650* 0,75 900 250 600* 0,85 700 250 (Allgemeinspital) 0,75 1200 350 850* 0,85 1000 350 Hallenbäder 900* mittlere und grosse kleine (unter ca. 3000 m2 EBF)


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1 Qh und entsprechen den Grenz- bzw. den Zielwerten. Eh und Ew sind daraus abgeleitete Werte. F√ľr Ee sind keine Grenz- bzw. Zielwerte gegeben, der angegebene Richtwert entspricht einer typischen Anlage mit zweckm√§ssiger Ausr√ľstung

2 Der Energiebedarf Warmwasser geht im Grenz- und Zielwertfall immer von der Standardnutzung aus (Rechenwerte gemäss Tabelle D 1 1)

* In diesen Beispielen wurden die Energiekennzahlen f√ľr den Fall aufgezeigt, dass das Warmwasser separat elektrisch aufberei- tet wird: die anderen Beispiele ohne * gehen von Kombikesseln aus

3 Bei Kombikesseln Trinkwassererwärmung nur in Heizperiode

4 Bei Hallenbädern nicht Qh sondern Qw (inkl. Warmwasserbedarf)

Legende:

Qh Heizenergiebedarf (MJ/m2a)

Qww Energiebedarf Warmwasser (MJ/m2a)

Nutzungsgrad (-)

Eh Energiekennzahl Raumheizung, auf 10 MJ/m2a gerundet (MJ/m2a)

Ew Energiekennzahl Wärme, auf 10 MJ/m2a gerundet (MJ/m2a)

Ee Energiekennzahl Elektrizität, auf 10 MJ/m2a gerundet (MJ/m2a)

Tabelle A 4-1 Energiekennzahlen bestehender Bauten vor und nach Sanierung


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Kat. Geb. Nutzung1 Ist-Werte Soll-Werte (Werte bestehender Bauten (gute Werte nach ohne Gesamt-Sanierung) gravierende Mängel, Stand 1988)

Qh Qww Eh Ew Ee Qh Qww Eh Ew Ee (2) (1) (1) (3) (2) (3)



I Ein- und Zweifamilienhäuser Wassererwärmung mit 425 60 0,70 700 120 340 60 0,80 500 100 Kombikessel Wassererwärmung 425 * 0,75 575 170* 340 * 0,85 400 150* separat elektrisch


II Mehrfamilienhäuser Wassererwärmung mit Kombikessel 450 100 0,75 725 130 330 100 0,80 550 120 Wassererwärmung separat 450 * 0,80 575 180* 330 0,85 400 170* elektrisch 450 100 0,75 725 330 * 0,80 550 125 Alters-, Kinder-, 450 100 0,75 725 150 330 100 0,80 550 250 Jugendheime 300 Hotels einfach 100


III Verwaltungsbauten nat√ľrlich bel√ľftet 400 * 0,80 500 125* 300 * 0,85 350 100* grosse Teile 450 * 0,80 575 320 * 0,85 375 225* mechanisch bel√ľftet 250* klimatisiert, z.B. 500 * 0,80 625 330 * 0,85 400 300* Banken, ohne Rechenzentren 350*

Schulen 375 25 0,75 525 280 25 0,80 375 40 Kinderg√§rten, 425 25 0,75 600 320 25 0,80 425 125 Primar-, Sekundarschulen 400 * 0,80 500 50 300 * 0,85 350 150* Mittel-, Berufs-, 150 Fachschulen einfache L√§den (ohne 200* L√ľftung und ohne K√§lteger√§te


IV Lager und 400 * 0,80 500 125* 300 * 0,85 350 100* Werkstätten


V Hochschulen 550 25 0,75 775 300 380 25 0,80 500 250 Warenhäuser (klimatisiert und 450 25 0,75 625 1000 350 25 0,80 475 800 mit 550 100 0,75 875 380 100 0,80 600 175 gewerblicher Kälte) 600 100 0,75 925 200 420 0,80 650 225 Krankenheime 250 100 Spitäler 900* 0,75 1200 7504 0,80 950 300 (Allgemeinspital) 13004 0,75 1700 350 10504 0,80 1300 400 Hallenbäder 450 mittlere und grosse kleine (unter ca. 3000 m2 EBF)


--------------------------------------------------------------------------------

1 Zuteilung der einzelnen Nutzungen in die entsprechende Gebäudekategorie vgl. Tabelle 4

2 Der Energiebedarf Warmwasser geht immer von der Standardnutzung aus (Rechenwerte gemäss Tabelle D 1 1)

* In diesen Beispielen wurden die Energiekennzahlen f√ľr den Fall aufgezeigt, dass das Warmwasser separat elektrisch aufbe reitet wird: die anderen Beispiele ohne * gehen von Kombikesseln aus

3 Nutzungsgrad-Soll: zwischen Grenz- und Zielwert von Neubauten

4 Bei Hallenbädern nicht Qh sondern Qw (inkl. Warmwasserbedarf)

Legende:

Qh Heizenergiebedarf, auf 25 MJ/m2a gerundet (MJ/m2a)

Qww Energiebedarf Warmwasser (MJ/m2a)

Nutzungsgrad, auf 0,05 gerundet (-)

Eh Energiekennzahl Raumheizung, auf 25 MJ/m2a gerundet (MJ/m2a)

Ew Energiekennzahl Wärme, auf 25 MJ/m2a gerundet (MJ/m2a)

Ee Energiekennzahl Elektrizität, auf 10 MJ/m2a gerundet (MJ/m2a)

Typische Energieverbraucher (Auswahl)

Arbeitshilfen Personalcomputer

Bildschirme

Drucker (Laserdrucker, Tintenstrahldrucker, usw.)

Kopiergerät

Faxgeräte

B√ľromaschinen (Schreibmaschine, Rechenmaschine)

Kaffeeautomat

Verpflegungsautomat

Telekommunikationseinrichtungen (Fax, Telex, Videotext)

Kleine Geräte in Gewerbe und Industrie

Haushaltgeräte

Hobby- und Unterhaltungsgeräte

Audiovisuelle Geräte (Projektoren etc.)

Ladeneinrichtungen

Spitaleinrichtungen

Zentrale Dienste Gewerbliche K√ľcheneinrichtungen

Restaurant-Café-Einrichtungen

Werkstatteinrichtungen

Tankstelleneinrichtungen

Zentrale EDV-Anlagen

Gewerbliche Wäschereimaschinen

Sterilisationseinrichtungen

Speditionseinrichtungen

Telefonzentralen

Prozessanlagen in Industrie und Gewerbe

K√ľhlvitrinen

Sicherheitsanlagen

USV-Verluste

Haushalt-Grossgeräte

Beleuchtung Raumbeleuchtung, Arbeitsplatzbeleuchtung, Dekorationsbeleuchtung

Aussenbeleuchtung

Sicherheitsbeleuchtung

L√ľftung/Klima Zuluft- und Fortluftventilatoren

Antriebe W√§rmer√ľckgewinnung

Kompressor Kältemaschine

F√∂rderpumpen f√ľr Lufterhitzer/K√ľhlregister

Antriebe f√ľr Befeuchtung

Antriebe f√ľr Wasserf√∂rderung

Antriebe f√ľr R√ľckk√ľhlsysteme

Ventilatoren f√ľr R√ľckk√ľhlsysteme

Diverse Technik Hilfsaggregate (Pumpen, Brenner)

Zirkulationspumpen

Sanitärpumpen

Transportanlagen (Rolltreppen, Waren- und Personenaufz√ľge)

Elektrowärme Elektroheizungen

Wärmepumpen

Wassererwärmer

Elektrische Begleitheizungen

Teilenergiekennzahlen

Beispiele zur Erreichung des Grenzwertes der Energiekennzahl Haustechnik im MJ/m2a

Arbeits Zentr. Beleuch- L√ľftung/ Diverse Haus-te Elektri - Dienste tung Klima chnik -zit√§t Geb√§ude hilfen Technik Total Total


B√ľrobauten 1 30 5 40 20 25 85 120

B√ľrobauten 2 50 30 55 60 25 140 220

B√ľrobauten 2, mit 50 130 55 140 25 220 400 EDV-Zentrale



Ladengebäude 1: Food 10 440 90 35 25 150 600

Ladengebäude 2: Non Food 10 30 135 60 25 210 240

Ladengebäude 3: 30 140 155 80 25 260 430 Warenhaus



Schulgebäude 1: 10 - 30 15 15 60 70 Volksschule

Schulgebäude 2: 10 10 40 35 15 90 110 Mittelschule



Wohnhäuser: - 15 15 - 15 30 45 Allgemeinflächen

Beispiele zur Erreichung des Zielwertes der Energiekennzahl Haustechnik in MJ/m2a

Arbeits Zentr. Beleuch- L√ľftung/ Diverse Haus-te Elektri - Dienste tung Klima chnik -zit√§t Geb√§ude hilfen Technik Total Total


B√ľrobauten 1 30 5 20 10 15 45 80

B√ľrobauten 2 50 30 35 30 15 80 160

B√ľrobauten 2, mit 50 130 35 100 15 150 330 EDV-Zentrale



Ladengebäude 1: Food 10 440 60 15 15 90 540

Ladengebäude 2: Non Food 10 30 95 20 15 130 170

Ladengebäude 3: 30 140 125 30 15 170 340 Warenhaus



Schulgebäude 1: 10 - 20 5 10 35 45 Volksschule

Schulgebäude 2: 10 10 25 15 10 50 70 Mittelschule



Wohnhäuser: - 15 5 - 10 15 30 Allgemeinflächen

Die Beispiele basieren auf den Anmerkungen zu den Einzelanforderungen und der Tabellen Standardfl√§chenrelation nach SIA 380/4. Die Teilenergiekennzahlen Spalten Arbeitshilfen und Zentrale Dienste beinhalten Erfahrungswerte. Die Teil-energiekennzahlen Zentrale Dienste beziehen sich auf Beispiele und sind deshalb nur bedingt √ľbertragbar. Der Elektrizit√§tsbedarf Zentrale Dienste beeinflusst den Elektrizit√§tsbedarf erheblich und wirkt sich in B√ľrobauten auf die Teilenergiekennzahl L√ľftung/Klima aus. Die Teilenergiekennzahlen f√ľr Wohnh√§user beziehen sich lediglich auf Allgemeinfl√§chen ohne Parking
12 Dec 2004
23:12:42
Huber
Benchmarking Facility Management Literatur Link Infos
http://www.ifma.org

http://www.gbt.ch/_forum/00000261.htm

Links zu Benchmarking, viel Erfolg Specht

12 Dec 2004
23:25:12
Specht

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